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此外我們認為，成分黨時代下研發(fā)資源的共享可進一步升級為心智資源 的共享，即高端品牌完成市場教育建立成分和功效認知，大眾品牌通過 “平替”概念實現(xiàn)更大規(guī)模的收割，由高端品牌為大眾品牌完成背書 。化妝品作為品牌導(dǎo)向的行業(yè)，比產(chǎn)品、成分確實有用更重要的是消費者 認為它有用，即品牌帶來的信用背書 。集團化公司可以通過品牌力天然 更強的高端線建立消費者對于成分的認知，如蘭蔻小黑瓶的二裂酵母、 赫蓮娜黑繃帶的玻色因，再宣稱大眾品牌單品中添加了相同的成分、配 方相近，如歐萊雅黑精華，利用成分作為紐帶，將消費者對于高端品牌 的信任感轉(zhuǎn)移，迅速建立大眾品牌的單品心智 。在歐萊雅、寶潔旗下大眾品牌巴黎歐萊雅、OLAY 的大單品黑精華、小白瓶中，從包裝、概念宣 傳以及實際配方等方面，都能看到其對于集團高端品牌蘭蔻、SKII“平 替”的影子 。當(dāng)然“平替”并非完全的替代，比如小黑瓶中除二裂酵母 外還添加了酵母提取物增強角質(zhì)代謝、小燈泡中更是添加了 SKII 品牌 獨家成分 Pitera 進一步提亮美白，配方功效升級；另外高端品牌還會在 使用感方面如質(zhì)地、膚感、香味等加以優(yōu)化 。
1.2. 其他：開拓地域、防御型并購、產(chǎn)業(yè)鏈整合
1.2.1. 開拓新地域：出海的重要方法
跨國運營面臨品牌認知低和渠道開拓難兩大問題，多美妝集團采取收購 方式進入市場 。如歐萊雅收購美國美寶蓮（1996 年）、聯(lián)合利華收購韓 國 AHC（2017 年）、雅詩蘭黛收購韓國 Dr.Jart+（2019 年）、LG 生活收 購美國雅芳（2019 年） 。不同國家消費者品牌偏好和渠道不同：如 LG 生 活健康曾表示“日本消費者傾向于選擇本國的化妝品品牌、配送公司、 原始設(shè)備制造商和原始設(shè)計制造商，給外國公司進入市場帶來很高的壁 壘”；再如中國市場線下渠道環(huán)境復(fù)雜，歐萊雅剛進入中國市場時因無法 適應(yīng)分銷渠道，旗下大眾品牌表現(xiàn)遠遜于日化起家的寶潔玉蘭油 。收購 當(dāng)?shù)仄放瓶裳杆俳鉀Q上述問題并提供豐厚的并表收入，對于資金雄厚的 跨國巨頭們而言性價比較高 。
1.2.2. 防御：直接消滅或阻礙競爭對手
部分外資巨頭通過收購消滅競爭對手或者阻礙對手的品牌布局 。我國部 分本土老牌日化企業(yè)在上個世紀 90 年代被外資收購后遭遇雪藏，如寶 潔收購熊貓、聯(lián)合利華租賃“中華”牙膏品牌、美潔時與“活力 28”合 資等，本土品牌均在被收購后由于無資源支持，份額嚴重下滑 。此外 2003 年底羽西傳出即將被寶潔收購的消息，但 2004 年 1 月即被歐萊雅收購，相比 4 年磨合收購小護士，歐萊雅收購羽西略顯倉促，或為阻礙其競爭 對手寶潔在護膚領(lǐng)域的品牌布局 。
1.2.3. 產(chǎn)業(yè)鏈縱向并購：強化研發(fā)、渠道、營銷等能力
美妝集團會進行少量的產(chǎn)業(yè)鏈縱向并購，通過整合上下游強化自身實力 。據(jù) ATKearney 數(shù)據(jù)，2010-2016 年間發(fā)生在化妝品行業(yè)的 214例并購中，分別有 12%、20%是為了獲取上下游的渠道、研發(fā)資源 。如 2014 年歐萊 雅收購護膚品掃描和配色技術(shù)制造商紗幸 Sayuki 以及 2013 年科蒂收購 Lena White（科蒂旗下美甲品牌 OPI 的英國最大分銷商） 。
1.3. 并購何時性價比更高？
當(dāng)需切入新品類或打開新市場時，自主孵化難度較大 ?；瘖y品不同品類 的運作邏輯不完全相同，如彩妝具備時尚屬性，變化快依賴推新，色號 多非標屬性明顯，對供應(yīng)鏈反應(yīng)速度要求高，與護膚打磨大單品差別較 大 。精于護膚研發(fā)的雅詩蘭黛采取并購切入彩妝；以美發(fā)細分品類起家 的歐萊雅更是高度依賴收購擴張版圖 。而切入新市場時品牌認知低、渠 道開拓難、已有產(chǎn)品難以滿足本土化需求均有可能阻礙自主孵化，并購 性價比更高，例如在本土?xí)r選擇自主孵化彩妝品牌的資生堂在切入美國 市場時仍選擇收購 NARS、bareMinerals 和 Laura Mercier 。

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