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此外，我們認為，在競爭激烈或行業(yè)變革背景下，自主孵化時間成本較 高，對于體量較大、資金充沛的成熟公司而言，并購的風險更低 。歐萊 雅、雅詩蘭黛誕生于競爭激烈的歐洲、美國市場，各個目標市場需求既 有重疊又有區(qū)分，往往不僅面臨本國企業(yè)的競爭還需要應對其他國家品 牌的入侵，因此采取收購手段、特別是上市后獲得資本助力后，企業(yè)可 以更快進入目標市場占據(jù)一定的市場份額 。反觀日韓，資生堂于 1872 年 誕生，早于歐萊雅（1907）、雅詩蘭黛（1946）；而韓國的本土保護政策 則為韓國化妝品行業(yè)提供近 30 年的自主發(fā)展期，后伴隨國民消費能力 逐漸釋放，以愛茉莉為代表的厚積薄發(fā)的韓國本土化妝品品牌突出重圍 。時間窗口為資生堂和愛茉莉提供了充分的自主品牌孵化機會 。
2.海外美妝集團都有哪些并購？
我們梳理了歐萊雅、雅詩蘭黛、寶潔（美容部門）的發(fā)展收購歷程，總 結(jié)其共性與不同如下：
共性：1）三大集團成立時間均較早（歐萊雅 1909、雅詩蘭黛 1946、寶 潔 1837），在開啟并購前均經(jīng)歷了幾十年的自主發(fā)展期，有著內(nèi)部孵化 并管理多品牌的經(jīng)驗 。2）跨品類時起初采用收購手段，如歐萊雅由護發(fā) 進入美妝、雅詩蘭黛布局彩妝、寶潔由日化進入美妝 。3）奠定集團領(lǐng)導 地位的戰(zhàn)略品牌收購時間均較早，如歐萊雅的蘭蔻、卡尼爾（1964、1965）、 美寶蓮（1996），雅詩蘭黛的 MAC、Lamer（1995）、寶潔的 OLAY、潘婷 （1985），經(jīng)過多年孵化成為百億級營收品牌 。4）近年來收購方向趨同，均為順應年輕消費者的個性化、功效性的小眾新銳品牌 。
不同：隨集團基因和稟賦不同，整體收購品牌方向不同，歐萊雅構(gòu)建全 面覆蓋各類用戶的品牌矩陣，雅詩蘭黛青睞中高端品牌，寶潔基于日化 基因的大滲透邏輯，偏好收購大眾護膚和洗護類品牌 。
2.1. 歐萊雅：并購+整合佼佼者，構(gòu)建全面品牌金字塔
2.1.1. 概況：全球美妝龍頭
歐萊雅集團為全球美妝龍頭，2020 年公司營收、凈利潤體量達 280、37 億歐元，在歐睿全球化妝品市場份額達 9.8%位居第一；公司 2021H1 實 現(xiàn)營收、凈利潤 152、24 億歐元，同比+16%、30% 。歐萊雅集團目前已形 成專業(yè)美發(fā)、活性化妝品、高檔化妝品、大眾化妝品四大事業(yè)部(2021H1 營收占比 12%、13%、36%、39%），品類覆蓋護膚、彩妝、護發(fā)、染發(fā)、香 水（2021H1 營收占比 42%、21%、15%、10%、9%），業(yè)務橫跨歐洲、北美、 北亞、南亞&中東&非洲、拉美地區(qū)(2021H1 營收占比 32%、25%、31%、7%、 5%） 。
歐萊雅目前旗下超 30 個品牌，覆蓋了美妝各個場景、各價格帶，構(gòu)建了 全面金字塔式的品牌矩陣 。每個事業(yè)部均有世界級的品牌作為支柱，如 大眾化妝部的巴黎歐萊雅、卡尼爾、美寶蓮（2020 歐睿全球零售額約 876、 422、259 億元）；高端化妝品部蘭蔻、YSL（零售額約 389、97 億元）； 專業(yè)美發(fā)部的巴黎歐萊雅沙龍專屬（零售額約 32 億元）；活性健康部的 理膚泉、薇姿（零售額約 130、97 億元）等等 。
2.1.2. 發(fā)展及并購歷程
參考歐萊雅官網(wǎng)，我們將歐萊雅集團發(fā)展及并購歷程大致分為初步探索 （1909~1956）、品類收購擴張（1957-1983）、國際化并購（1984-2000） 和多元化并購階段（2001 至今），其中第二階段起，集團開始大舉并購 。
1）初步探索（1909~1956）：自研為主，專注美發(fā)領(lǐng)域研發(fā)創(chuàng)新 歐萊雅創(chuàng)始人、化學家歐仁·舒萊爾于 1907 年研發(fā)出第一款合成染發(fā)，并于 1909 年創(chuàng)辦公司前身 。歐萊雅的一切都源自于舒萊爾設(shè)計、制造和 銷售給巴黎的美發(fā)師的染發(fā)劑，這一階段集團發(fā)展以自主研發(fā)為主，奠 定了歐萊雅的基因——利用研發(fā)提升美麗，至 1950 年歐萊雅實現(xiàn)營收 1100 萬美元 。

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