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把績效管理作為日常工作之一。員工對上級最大的需求包括認(rèn)可，包括正面認(rèn)可和負(fù)面認(rèn)可，就是對員工的評價。
制定目標(biāo)，不僅是為了明確工作方向，更是為了建立一套清晰有效的評價體系。所以評價源自目標(biāo)，目標(biāo)為評價提供依據(jù) 。

沒有評價就無法管理
如何判斷一家企業(yè)是否轉(zhuǎn)型成功？線上用戶超過60%，電商營收超過50%，自持物業(yè)超過80% 。設(shè)定這些評價標(biāo)準(zhǔn)，最終決定了決策是否合格，團隊的工作成果是否合格。日常管理中，從零開始，網(wǎng)設(shè)計團隊的績效考核體系，拿最核心的指標(biāo)一點一點擴展績效考核體系，不要一上來做一個完整的考核體系，以持續(xù)滿足經(jīng)營目標(biāo)需要。
如何評價一名新員工是否可以轉(zhuǎn)正？從其崗位的勝任目標(biāo)來評估，找到最核心的指標(biāo)，來評價其績效表現(xiàn)，分差（未完成）、及格（保底）、良好（達預(yù)期）、卓越（超出預(yù)期）四檔來看，就容易得出結(jié)論。如果員工試用期目標(biāo)/職責(zé)沒有搞清楚，沒有辦法評價，員工試用期考核也是做不到的。
如何判斷一個業(yè)務(wù)要不要繼續(xù)？毛利率低于20%，連續(xù)6個月沒有增長，投放轉(zhuǎn)化率低于2% 。這些決策，都涉及到公司資源是不是被有效利用，評價是用來評估資源的利用效率，最終實現(xiàn)更少的資源達成更高的成果。

所謂抓考評，“考”對照目標(biāo)看進度，“評”哪些可以分配，分配多少。就是對照初期的目標(biāo)，對結(jié)果進行評估，評估是否達成目標(biāo)，并按照起初約定進行相應(yīng)的獎罰，超額完成目標(biāo)，給予獎勵。未完成目標(biāo)，給予懲罰。圍繞經(jīng)營目標(biāo)形成閉環(huán)評價，通過閉環(huán)評價形成更強的組織能力。“借假修正”！打仗是為了練兵，績效考核是讓目標(biāo)完成網(wǎng)更好，收獲一個可以打勝仗的團隊，讓員工變得更好。
以下是華人力資源管理價值鏈。華為創(chuàng)始人任正非說，構(gòu)建一個讓雷鋒不吃虧的有效機制，讓奮斗者獲得更合理的回報。所以企業(yè)不應(yīng)該以人為本，而是以奮斗者為本、以貢獻者為本。

評價要由上級主管一對一進行
柳進正在《經(jīng)營者養(yǎng)成筆記》中描述，優(yōu)衣庫的員工下班后，要主動找上級主管反饋工作情況，當(dāng)面指出當(dāng)天工作的不足這處，并在本子上蓋章，證明自己有所思考。門店或部門負(fù)責(zé)人，還必須對員工的工作進行具體評價，否則員工的水平就不可能提高。

經(jīng)驗一：按時考評，嚴(yán)格考評。有兩種上級，一種是發(fā)現(xiàn)問題及時指出，甚至進行處罰，一種是對問題不說，累積到一定程度，直接解聘下屬。相比之下，第一種是更好的上級，因為他本著“治病救人”的目的。只有那些嚴(yán)格要求的上級，才能讓下級不斷成長，老好人式上級只會誤人誤己。
經(jīng)驗二：一對一當(dāng)面考評。不管再高級的干部，每個月、每個季度，都要拿出專門的時間，拿著績效表，一對一地當(dāng)面考評。這是一種制度化的溝通機會。
經(jīng)驗三：對照業(yè)務(wù)做復(fù)盤，對照文化找差距。考評時，一定要對照業(yè)務(wù)進行復(fù)盤，首先對比目標(biāo)結(jié)果得出結(jié)論，然后復(fù)盤過程，做得失分析和規(guī)律總結(jié) 。但是一定要對照文化找差距。如果可以在文化上找到差距，就能徹底改進我們的工作思路和方法，避免再次發(fā)生類似問題。