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3）精簡轉(zhuǎn)型期（2009-2016）：品牌瘦身，聚焦頭部
2009 年寶潔極負(fù)盛名的 CEO 雷富禮卸任，疊加高露潔、聯(lián)合利華等競爭 對手的進(jìn)攻，寶潔業(yè)績連年不振 。2013 年 CEO 雷富禮重掌帥印，并于 2014 年提出“品牌瘦身”計(jì)劃，準(zhǔn)備在 1-2 年時間內(nèi)剝離年銷售額不到 1 億美元的 90-100 個小型品牌，最終留下為寶潔貢獻(xiàn)了 95%利潤的大約 80 個品牌，使得寶潔變成一個更精簡、更易于管理經(jīng)營的公司 。
2015 年，香水巨頭科蒂集團(tuán)宣布以 125 億美元的價格，收購寶潔旗下香 水、護(hù)發(fā)和化妝品業(yè)務(wù)部分品牌，成為近年來美妝行業(yè)最大的一筆并購 。此次收購覆蓋寶潔旗下 43 個美妝品牌，包括蜜絲佛陀、封面女郎、威娜 (Wella)護(hù)發(fā)用品以及 Gucci 和 Hugo Boss 在內(nèi)的香水品牌 。這 43 個品 牌 FY2014 營收達(dá) 59 億美元，約占寶潔 FY2014 營收的 7%，經(jīng)調(diào)整后凈 利潤約為 11.5 億美元 。
2016 年，漢高收購寶潔旗下日化品牌 Pert、Shamtu 和 Blendax 。Pert 是一個面向男性消費(fèi)者的洗護(hù)發(fā)二合一品牌，銷售區(qū)域包括北美和歐洲，Shamtu 和 Blendax 兩個日化品牌主要面向俄羅斯、沙特阿拉伯和土耳其 等市場，三個品牌每年的銷售額在 1 億美金左右 。
品牌瘦身戰(zhàn)略持續(xù)進(jìn)行中，2019 年寶潔公司將牙膏品牌 Fluocaril、 Parogencyl 出售給聯(lián)合利華 。此外，還有大量保健食品品牌、寵物品牌 以及紙品得寶品牌也被出售削減 。
4）重啟擴(kuò)張期（2017 至今）：應(yīng)對“小而美”市場，重啟并購戰(zhàn)略
為迎合新世代消費(fèi)者的新興細(xì)分需求，寶潔重啟并購戰(zhàn)略，于 2017 年收 購天然香體露品牌 Native Deodorant 。部分消費(fèi)者擔(dān)心傳統(tǒng)的香體露有 致癌的風(fēng)險，而 Native 是主打天然和環(huán)保的品牌，迎合關(guān)注產(chǎn)品成分的 消費(fèi)者 。2018 年，寶潔收購定位問題肌膚急救的純凈護(hù)膚品牌 First Aid Beauty、 主 打 抗老 化 的 新西 蘭 天 然美 妝 品 牌 Snowberry，以及 Walker&Company 公司（專為有色人種提供健康和美容產(chǎn)品）,順應(yīng) clean beauty、功效護(hù)膚以及需求個性化、細(xì)分化的趨勢，填補(bǔ)旗下護(hù)膚品牌 對于新興市場定位的空白 。
寶潔并購特點(diǎn)——走高滲透路線、側(cè)重日化和大眾美妝 。寶潔出身肥皂 與蠟燭生產(chǎn)，是一個典型的大日化企業(yè)，擅長用“鋪天蓋地的大廣告+物 美價廉的大生產(chǎn)+單店覆蓋度廣的大渠道”的大滲透打法來打造家喻戶 曉的日用消費(fèi)品品牌 。因此收購?fù)卣蛊放凭仃嚂r，寶潔更多選擇的是與 這套邏輯相適應(yīng)的大眾美妝和類日化的洗護(hù)類品牌 。而近年來隨著新世 代消費(fèi)者的個性化、高端化等新需求崛起以及電商、社媒變革，寶潔也 在積極調(diào)整戰(zhàn)略，瘦身后聚焦現(xiàn)有品牌產(chǎn)品升級，收購一系列主打天然 成分、功效護(hù)膚的新銳品牌，力圖順應(yīng)趨勢捕獲年輕消費(fèi)者 。
3.并購后如何整合？
并購后的整合策略，是決定品牌能否長期發(fā)展的重要因素，我們分析歐 萊雅、雅詩蘭黛等國際集團(tuán)的成功經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為并購后的成功整合大都包 括了以下幾點(diǎn)：
1）品牌重定位：厘清品牌定位，挖掘品牌特色 。并購初期，集團(tuán)需要對 被并購品牌的定位做出明確的梳理，成功的定位一方面需要迎合市場需 求，另一方面與集團(tuán)內(nèi)現(xiàn)有品牌形成差異化 。如歐萊雅收購蘭蔻后，結(jié) 合創(chuàng)始人背景創(chuàng)造出傳承幾十年的長莖玫瑰 LOGO；歐萊雅收購美寶蓮后，在品牌商標(biāo)中加入“紐約”二字，使品牌更具時尚感 。成功的品牌形象 確立，為后續(xù)品牌發(fā)展奠定基礎(chǔ) 。
2）產(chǎn)品創(chuàng)新：尊重差異化、鼓勵產(chǎn)品創(chuàng)新 。美妝市場需求多元化，部分 新的需求需要通過品牌創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新來挖掘，集團(tuán)公司應(yīng)該尊重合理 的差異化，給予被收購品牌創(chuàng)新的空間 。例如，美寶蓮在并入歐萊雅后 對產(chǎn)品“水晶唇膏”進(jìn)行改進(jìn)，根據(jù)日本市場特點(diǎn)創(chuàng)新添加了濕潤成分，由此在日本市場取得巨大成功 。此外，歐萊雅在并購科顏氏后，保留了 其類藥房的店鋪形象以及簡化的產(chǎn)品包裝，同樣取得成功 。

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