世界上最一流的軍隊為什么一流？簡單是其精髓，官兵上下一門心思想的是打仗和準備打仗，組織的全部環(huán)節(jié)都是直接或間接地圍繞作戰(zhàn)而設計，華為管理文化、管理制度中滲入了許多軍隊元素 。
任正非深知，軍隊是與死亡對抗的組織，所以最具危機意識和創(chuàng)新精神，同時也最有效率，更重要的是，簡單 。
哪一天，華為人變得復雜了，組織變得疊床架屋了，華為也就離衰落不遠了 。
事實上，華為今天的組織已經(jīng)相對復雜了，一些人也有點復雜了，所以華為這幾年在不斷進行變革，變革的核心宗旨是：簡化組織，簡化流程，解放人 。
變革的學習對象是多方面的，但不少方面是在向軍隊學習，尤其是向美軍學習 。這一點在《人力資源管理綱要2.0》中有充分和鮮明的表達 。
組織的本質(zhì)：基于契約的交易
2008年或者再往前推到2001年之前，長達十多年二十年，華為構(gòu)建了一支數(shù)千人、幾萬人的內(nèi)生型人才團隊，他們中的絕大多數(shù)都是學校一畢業(yè)就跟著任正非闖天下，以“青春加速折舊”的奮斗精神為華為做出了貢獻，華為也讓他們收獲了財富、成就，讓他們的雄心、理想有了一個寬闊的安放之地 。
他們是被華為文化從細胞層面熏染了的一群人、一大群人，同時他們也是華為文化的共同創(chuàng)建者，是華為核心價值觀的“基因組”或“基因群” 。
然而，即使是這一群“打天下”的人，包括任正非，包括18萬人中的每一分子，他們與華為的關系在本質(zhì)上仍然是基于契約之上的交易關系，是高度對稱的責任賦予與責任承擔的閉環(huán) 。
換句話說，哪一天，那個人不再具有責任承擔的能力，或者活力不足了，倦于繼續(xù)承擔責任，那么他就應該被調(diào)整或辭退；相反某個人覺得公司不再是他認可的組織，他也可以與公司瀟灑分手，大家簡簡單單地一拍兩散 。
制度派生于理念，華為的核心價值觀本質(zhì)上是規(guī)定組織與員工關系的最高理念：員工要圍繞著客戶努力奮斗并創(chuàng)造價值，組織要依據(jù)員工的價值貢獻給予對應的回報 。
這樣的理念最終要以制度（契約）的方式落地 。實施的結(jié)果必然是：簡單的組織，簡單的人 。
中國職場上有一個熱詞：卸磨殺驢 。30年來以各種原因離開華為的有幾萬人，但似乎很少聽到離職或被辭員工有類似的抱怨，固然和華為優(yōu)厚的在職回報和離職補償有很大關系，但更重要的是員工和組織共同對契約的尊崇 。
華為用人文化在30年間有一個“用人不疑—用人疑—用人不疑”的三段式循環(huán) 。
早期十年，華為與中國絕大多數(shù)民營企業(yè)有相通的文化特征：重情義，講忠誠，充分放權(quán)，用人不疑 。整個公司在初創(chuàng)階段生機蓬勃，可謂“遍地英雄下夕煙”，處處旌旗招展，研發(fā)與市場也不斷創(chuàng)造佳績 。
但隨著時間推移，人的欲望就開始膨脹，雄心滑向了野心，英雄向梟雄異化，組織中也出現(xiàn)了大大小小的山頭，在華為成立的第十個年頭左右、銷售額突破一百億人民幣前后，任正非患上了嚴重的憂郁癥，盡管跟外部的多發(fā)性巨大壓力有很大關系，但組織內(nèi)人的挑戰(zhàn)恐怕是更大原因 。
多年來，經(jīng)常聽到華為不止一位高管抱怨：一只老鼠壞了一鍋湯，幾個人的背叛讓老板后來變得對誰都不信任了……
高管們誤讀了任正非若干年 。
中國式管理“黑洞”：江湖化
2002年的某一天，北京香山植物園，任正非和我散步時講了一番話：
“西方制度制定的前提是，人是不可以相信的，制度更可靠，華為要依賴制度，這樣離開誰天也不會塌下來……看得出來，這是他的觀念升華 。
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