在客戶、員工和股東三者的價值關(guān)系上，雖然三者有一定的權(quán)重，但絕不能走向任何一方的利益最大化，任意一方的利益最大化都會斷送掉華為的未來，對另外兩方也不一定長遠有利 。
這是一種多贏游戲，但在一些短視的企業(yè)主眼里、在過時的商業(yè)教科書中卻變成了“你多了，我就少了”的零和博弈：對客戶竭澤而漁，對內(nèi)盡量壓低勞動力成本，以謀求股東利益最大化 。
價值觀是對企業(yè)內(nèi)外利益關(guān)系的描述和界定，所以價值觀決定組織的盛衰興亡，是組織的基石 。因此，企業(yè)價值觀是一件至關(guān)重要的大事，不是老大、或者幾個秀才拍腦袋想出來的 。
華為的核心價值觀經(jīng)歷了長達二十年左右的實踐和探索，三句話從公司起步始，就分散在不同的文件和講話中，直到2007年才將四句話“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判”正式確定為核心價值觀，現(xiàn)在又調(diào)整為三句話，因為自我批判與“價值”無關(guān)，它是維護和鞏固核心價值觀的工具，是“護法寶器” 。而這個“護法寶器”越是強大，越是制度化、經(jīng)?；腕w系化，核心價值觀也越能夠做到不變形，不走樣，不扭曲 。
錢分好了，管理的一大半問題就解決了
“我們要一碗米，他不是給你一斗米，他給你十斗米；你準(zhǔn)備了一頓大餐，他給你十根金條 ?！比A為高管鄒志磊這樣評價任正非：“一個項目怎么干他不關(guān)心，只要結(jié)果，他給你政策、資源，還告訴你，這本來就是你們掙的……”
價值觀重在落地，重在一諾千金——它是創(chuàng)始人和企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)群體對全體員工的鄭重承諾 。
說好的“以奮斗者為本”，實際上卻是股東至上；講的“以客戶為中心”，事實上卻以領(lǐng)導(dǎo)為中心，價值觀與管理現(xiàn)實是背離的，或者在實施過程中嚴(yán)重扭曲，其結(jié)果就是價值觀變得輕薄而無價值 。
華為是一支讓競爭對手們望而生畏的虎狼之師，30年一直充滿了強悍的戰(zhàn)斗力和凝聚力，其根源就在于懸在18萬人頭頂?shù)暮诵膬r值觀是有金子般的價值的，從華為創(chuàng)立至今，它的價值觀始終能夠兌現(xiàn)為沉甸甸的財富、權(quán)力和榮耀感 。
華為有不少老員工對我講，早年他們一個深刻記憶是，薪水漲的很快，有人一年漲了7次工資，剛進公司時月薪560元，年底加到了7600元；有人一年漲了11次，最多的一個研發(fā)部門的十多人，所有人一年加了12次工資……這既說明華為早期管理有多么混亂，又十足地反映出華為在踐行“以奮斗者為本”方面多么激進和徹底！
我近距離觀察和研究華為將近20年，我的印象中華為每年都要給員工普遍加薪，而且幅度不小，以至于藍軍部門撰文批評，認為是Overpay(過度支付） 。
任正非說，錢分好了，管理的一大半問題就解決了 。
分錢是門學(xué)問，但更考驗老板和各級管理者的人格 。
一群“海盜”們到海上去搶銀子，搶了一大堆，馬上面臨的問題是：怎么分？
有格局的老大的選擇當(dāng)然是公平分臟，誰搶的多就分的多，責(zé)任導(dǎo)向結(jié)果導(dǎo)向嘛！
胸懷狹窄的海盜頭子就犯開了小九九，先算自己的帳，再照顧平常跟自己近的，說穿了就是那些成天圍著他拍馬屁的，接著要考慮平衡，到最后搶的最多的所分無幾，而且常見的情形是，有本事的十有八九是刺兒頭，有打仗的本事沒逢迎的本領(lǐng)，不被一些老大所待見，所以輪到分銀子分位子時總吃虧，但他可以一次認了，二次忍了，三次……還有三次四次嗎？不是對著干就是“此處不留爺，自有留爺處”，或者墮落成又一個“馬屁精”……
“公平分贓”至為重要，“就地分贓”同等重要 。金山銀山堆在那兒，大家的眼睛都發(fā)綠了，有多少人還有心思去找下一艘商船？我們有一些老板沒想明白這個道理，有些老板的心理有點扭曲，雖然銀子是一起搶下來的，但什么時候分是我說了算，就是遲遲拖著不分，以至于把“論功行賞”變成了老大的恩賜……
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