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華為x5，華為榮耀x5和榮耀6手機(jī)怎么樣( 十 )

云知道華為


從激勵(lì)學(xué)說的角度，延遲激勵(lì)時(shí)間拖得越久，激勵(lì)效果越呈現(xiàn)出幾何級(jí)的衰減效應(yīng)，再加上不能做到相對(duì)公平，帶來的常見情形時(shí)，一些公司每到年底發(fā)獎(jiǎng)金，人心就渙散一次……
我觀察和分析過一些民營公司，我的一個(gè)深刻認(rèn)知是：創(chuàng)始人、老板們、高管們的自私是妨礙企業(yè)發(fā)展的重要根源 。
【華為x5，華為榮耀x5和榮耀6手機(jī)怎么樣】華為“藍(lán)軍司令”潘少欽講到，華為事實(shí)上的人力資源部部長是任正非，事實(shí)上的“藍(lán)軍司令”也是任正非，任正非的一些管理思想是顛覆性的，比如華為長期堅(jiān)持人力資源目標(biāo)高于財(cái)務(wù)指標(biāo)追求，這在全球企業(yè)中很罕見，每年都是“養(yǎng)豬殺豬”——年初“養(yǎng)豬”，年底“殺豬”：年初定目標(biāo)，18萬人365天齊心努力，把“豬”養(yǎng)肥，年底先分獎(jiǎng)金再分紅，利潤幾乎全分光，公司又變成了“瘦豬”……華為大概是全球500強(qiáng)中“最窮的高科技企業(yè)” 。
這應(yīng)該是任正非將“熵理論”在管理中的極致應(yīng)用，是一種不給任何人留退路、任何人都只能持續(xù)奮斗、只能持續(xù)前行的組織“倒逼機(jī)制”，這一機(jī)制的假設(shè)邏輯是，個(gè)體和群體的饑餓感驅(qū)動(dòng)組織活力與價(jià)值創(chuàng)造；假設(shè)前提是，價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配必須是公正的和相對(duì)公平的 。
多勞者、貢獻(xiàn)者則“發(fā)財(cái)”，這條準(zhǔn)則從華為創(chuàng)立之初到如今，始終貫徹得很徹底，由于“分配不公”引起的組織內(nèi)訌、大面積的消極情緒以致團(tuán)隊(duì)分裂的現(xiàn)象在華為歷史上很少發(fā)生；與此同時(shí)，多勞者、貢獻(xiàn)者則“升官”的干部晉升機(jī)制，在華為也一直堅(jiān)持得比較好 。
你要想快速進(jìn)步，到非洲去，到艱苦地方去；你要想做“將軍”，到上甘嶺去，到主航道去 。華為很少講“培養(yǎng)干部”，任正非倡導(dǎo)的是：將軍是打出來的……
華為一位高管這么說，華為本質(zhì)上是“分贓分的好”，這里所謂的“分贓”不僅是財(cái)富分配，還包括基于責(zé)任與結(jié)果導(dǎo)向的權(quán)力分享和成就感、榮譽(yù)感的共享 。
管理的最高境界就兩個(gè)字
阿甘，一個(gè)智商只有75的低能者，卻憑借激情、執(zhí)著和強(qiáng)大的信念、罕見的意志力，創(chuàng)造了許多奇跡：越戰(zhàn)英雄，乒乓外交使者、企業(yè)家……
十多年前，任正非說：我就是阿甘！
前幾年任正非經(jīng)常講，這些年聰明的人都走了，留下來這些人，我傻，你們也傻，我們這一群人傻傻地一起干，就干出了今天的華為……
華為海思芯片公司總裁何庭波則說：“公司不投機(jī)，加上理想又遠(yuǎn)大，人就被激發(fā)出來了，華為大部分人內(nèi)心是有點(diǎn)理想主義的 。公司的基本概念是樸實(shí)的，老玩花樣的人在華為是占不到便宜的，最終會(huì)被識(shí)別出來，而有貢獻(xiàn)的奮斗者，坦蕩做人做事，就會(huì)脫穎而出……”
簡單驅(qū)逐復(fù)雜，是華為文化的一大特質(zhì) 。而簡單，“傻”，也是華為人的共同文身 。
有一位華為的客戶高管告訴我，在通信行業(yè)，你能一眼識(shí)別出誰是華為人，他們都像被任正非、被華為洗過腦似的……我訪談過幾百位不同崗位、不同年齡、不同職級(jí)、不同性別的華為人，我認(rèn)同這位客戶高管的看法，大致說來，華為人的共同特質(zhì)包括以下幾點(diǎn)：
客戶就是鴉片 。
極強(qiáng)的責(zé)任導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向 。
關(guān)起門吵架拍桌子，走出門遵守集體決策 。
類軍隊(duì)的強(qiáng)大執(zhí)行力 。
在內(nèi)部成天唱衰華為，尤其在《心聲社區(qū)》尖銳甚至尖刻地批判公司，包括上自任正非及各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，但在外，絕大多數(shù)人以身為華為人而自豪，許多離開華為幾年、多年的前員工更是如此 。
簡單的人與簡單的組織，這其實(shí)是管理的最高境界 。

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