華為從一家國際化公司步入到了全球化公司：全球人才，全球市場，全球能力中心布局，全球治理結(jié)構(gòu)和全球文化融合 。
我的觀察和研究認為，前15年，華為基本實行的是縱向的、內(nèi)生型的人才建設(shè)模式，構(gòu)建了一個特殊的、高度類型化、數(shù)量龐大的使命共同體與命運共同體團隊，這在世界范圍內(nèi)的大企業(yè)中也并不多見，這既是優(yōu)勢，也是缺陷，擁有罕見的文化凝聚力的同時是文化自閉 。
因此，后15年尤其是后10年，華為的組織建設(shè)進化成內(nèi)生+交易型模式，變得相對自信和開放 。華為的16位Fellow(院士）中，有9位外籍科學家，7位中國科學家 。
開放與自信的背后是價值觀的普適性帶來的認同 。
華為米蘭研究所所長Renata Lombardi是一位“很華為”的意大利科學家，每天第一個到辦公室，晚上7點左右離開，晚餐后又會打開電腦工作，一年有140天左右的時間在全世界出差，他的觀點是：我從未想過要在生活與工作之間畫一條明確的界線，因為這是我的生命 。他對華為核心價值觀中的“Fen Dou奮斗”一詞有很深的認同，有人曾對他說，華為人充滿“狼性”，他的回答是：“我也是一頭狼……”
與價值觀并重的是制度認同 。契約是企業(yè)一切制度的本質(zhì)內(nèi)涵，更是連結(jié)組織與人的神圣紐帶 。
華為首席信息安全官John Suffolk曾經(jīng)是英國政府的首席信息安全官，在華為工作幾年后的印象是：“人們對華為的表面認識并不是真正的華為，它非常專業(yè)，開放，有自信 ?！薄俺删涂蛻舻膬r值觀使得華為在英國游刃有余，也體現(xiàn)了華為和英國在價值觀和工作方式上的高度契合 ?！彼谝患覗|方公司“嗅到了熟悉的氣息”，這就是“華為的流程非常系統(tǒng)化”……而摩托羅拉一位前高管告訴我，他與三個不同的中國公司打過交道，華為給他的最深印象是“華為對契約的重視不亞于任何一家西方公司……”
這里所指的契約當然也包含了組織與員工的契約 。
上帝不能死，尼采不能瘋
管理本質(zhì)上是關(guān)于欲望的悖論 ?！皢T工不愛錢，不是好員工”，聽起來有些極端，但它道出的是人性真締：饑餓感是個體活力和群體進取心的基礎(chǔ)驅(qū)動力，所以組織要基于普遍人性，最大程度、最有效地滿足員工對財富、權(quán)力和成就感的多元欲望，進而實現(xiàn)組織的價值擴張 。
但無奈的是“夏娃身邊有蛇”——人在追求正當欲望的同時，時常會超越邊界，走向無度或非正當，走向財欲橫流和權(quán)力濫用，走向動力機制的異化 。
因此，欲望的管控就成為必需，也因此，管理作為一種工具就被賦予了永恒的兩面性：激發(fā)欲望，控制欲望；張揚自由，崇尚秩序 。
管理是那種“左也對，右也對”“左也錯，右也錯”的藝術(shù)哲學，所以一大批的所謂專家、學者們誰都可以站在岸邊引經(jīng)據(jù)典地指點企業(yè)家們怎么游泳、 換什么樣的泳姿……但說實在的，只有企業(yè)家本人最清楚，問題出在那兒，怎么才能不死，怎樣避開險礁惡浪到達對岸，問題常常出在，他什么都明白，就是無力作為，不想作為，或者“裝睡”……所以使命感永遠是卓越領(lǐng)導者、一流企業(yè)家的標配 。
對有些人來說，使命感是與生俱來的，是一種本能，比如唐僧 。
唐僧是優(yōu)秀的管理大師，手下有降妖伏魔的悍將孫悟空——天生反骨，是一位酷愛自由的秩序反叛者，而且打心眼里“瞧不上師傅那面團勁兒” 。
而唐僧的使命感決定了他必須不斷地激賞孫悟空的斗志，又必須不厭其煩、再三再四再五地管住孫猴子的“殺欲”，整個過程中你幾乎看不到他的憤怒、煩惱或厭倦，相反看到的是淡定的平衡能力、駕馭能力：在“緊箍咒”（管控）與“金箍棒”（活力）之間運用自如 。唐僧不得已間會念緊箍咒，但在漫長的西征途中念了不超過十次，更重要的是，永遠讓孫悟空金箍棒在身—唐僧深諳什么是組織的根本：戰(zhàn)斗力！
推薦閱讀
- 臺灣和朝鮮哪個面積大
- 印度和中國哪個面積大
- 49u2，49U2 49吋4K3D夢想版和U49 49吋4K極清智能TV的區(qū)別是什么搜狗
- 低音炮音箱，低音炮和音響比哪個好
- 華為手機應用市場刪掉了怎么恢復 華為手機應用市場刪除了怎么恢復
- 榮耀7i 榮耀7i發(fā)布會
- 萬家樂售后電話號碼查詢，廊坊萬和熱水器維修電話
- 海爾洗衣機系列和價格及圖片，海爾洗衣機都有哪些系列的
- ix35和智跑，現(xiàn)代ix35和智跑哪個好點
- 趕集網(wǎng)洛陽二手車，趕集網(wǎng)上和人才網(wǎng)上的洛陽三聯(lián)電子有限公司怎么樣