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云知道華為


任正非同樣深悉人的兩面性和治與亂的循環(huán)，這既是生存法則逼出來(lái)的“見(jiàn)招拆招”，也是“摸石過(guò)河”的“思想與制度實(shí)驗(yàn)” 。
原始積累期（前十年）的華為，呈現(xiàn)出的是極簡(jiǎn)的層級(jí)，極少的管控，極強(qiáng)的狼性和極高的效率，使華為得以殺出重圍，從最底層快速崛起 。但長(zhǎng)期如斯，則大概率是“玩劍者死于劍下” 。
于是，削足適履，在資金極困難的情況下花巨資買“外腦”、買制度與流程，讓英雄或梟雄們臣服于制度與流程，給“孫悟空”戴上“緊箍咒”，從而使華為一路披荊斬棘，以20年左右的時(shí)間登頂全球業(yè)界領(lǐng)先地位 。
然而，玫瑰猶香，艱困復(fù)現(xiàn)，既有領(lǐng)跑者關(guān)于方向的迷茫，更有管控過(guò)度、層級(jí)重疊、文牘主義、形式主義、威權(quán)文化帶來(lái)的組織活力的降低，后者在組織學(xué)研究中被稱作“帕金森定律”，這是所有大企業(yè)走到一定階段都要面對(duì)的“更年期綜合征”，華為亦不例外 。
華為針對(duì)大企業(yè)病的改革已經(jīng)有幾年了 。20年前的大變革是從亂到治，這一回的變革是從治到“亂”，“亂”的目的非常明確：解放生產(chǎn)力，釋放創(chuàng)新力，讓組織變得更有彈性、更少束縛，讓人變得更自主、更自由 。
一天深夜，任正非發(fā)給我一段視頻：尼采是怎么瘋掉的 。尼采站在馬路邊，看到一位兇悍的馬夫使勁揮舞馬鞭，抽打一匹不愿朝前邁步的瘦馬，馬在痛苦地嘶鳴……尼采憤怒了，沖上前，奪走馬夫的皮鞭，抱著馬的脖子：我的兄弟……
那一瞬間，年輕的哲學(xué)家瘋了 。
尼采曾經(jīng)極端預(yù)言：上帝死了 。
上帝則回應(yīng)：尼采瘋了 。
上帝是規(guī)則的制定者、秩序的化身，尼采則是自由與英雄的象征 。我們既要擁抱自由，呼喚英雄，同樣也需要守護(hù)秩序，敬畏規(guī)則 。
在我的認(rèn)知中，屬猴的任正非從骨子里厭惡官僚體制，從小就有濃烈的英雄情結(jié)，一生崇尚英雄文化，所以他也許更欣賞孫悟空——不是孫猴子的“大鬧天宮”，而是孫大圣的無(wú)畏與勇猛；但歷史賦予了任正非“唐僧”的角色，所以，他必須既張揚(yáng)理想主義、激賞英雄主義，又是制度、秩序、規(guī)則的建構(gòu)者、衛(wèi)道者、變革者；既要因時(shí)因勢(shì)踩剎車，更要不失時(shí)機(jī)踩油門 。
優(yōu)秀的組織家無(wú)不是左右互搏的自相矛盾者，也無(wú)不是擺蕩于兩極的動(dòng)態(tài)平衡家 。
上帝不能死，尼采不能瘋 。
組織管理的六大要素
（一）組織建設(shè)要從一磚一瓦做起 。
技術(shù)可以買，產(chǎn)品可以組裝，市場(chǎng)可以虛幻膨脹，彎道超車貌似可能，但組織的強(qiáng)健與否則是檢驗(yàn)一切的試金石 。嚴(yán)酷的事實(shí)一再證明，任何反常識(shí)、反邏輯、大躍進(jìn)式的速成型組織都無(wú)法長(zhǎng)久，無(wú)法支撐“奇跡”的持續(xù) 。
戈壁灘上可不可以種植玫瑰花？當(dāng)然可以！改良土壤，增加土地肥力，建構(gòu)引水工程 。這背后是企業(yè)家的勇氣與智慧，更需要的是忍耐力，長(zhǎng)久的忍耐力 。
十多年、七八年甚至三五年就要超越別人一百年、五十年、三十年的行業(yè)地位，恐怕希望渺茫，那種“萬(wàn)一要實(shí)現(xiàn)了”的觀點(diǎn)既不客觀，也會(huì)誤己誤人 。
（二）健康的組織一定要擁有強(qiáng)大的內(nèi)生型的組織力量，這種組織力量像鉆石一般的堅(jiān)硬、純粹、富有內(nèi)聚力，是組織安危的基石 。
鉆石是從地底探挖出來(lái)的，金子是沙河里篩洗出來(lái)的，內(nèi)生型的組織力量當(dāng)然也是在漫長(zhǎng)的歲月中一個(gè)一個(gè)、一群一群的鍛冶、打磨出來(lái)的，既經(jīng)歷過(guò)輝煌，更一起走過(guò)了磨難，他們中的多數(shù)人與組織既是命運(yùn)共同體，亦是使命共同體 。
但是，內(nèi)生型的組織力量并非封閉體，應(yīng)該不斷“吐故納新”，不斷換血和輸血，開(kāi)放性地?fù)肀б磺姓J(rèn)同并踐行組織使命、愿景和價(jià)值觀的個(gè)體 。

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