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新時(shí)代的很多創(chuàng)業(yè)公司都講創(chuàng)新，追求發(fā)展速度，有些東西可以趕超，可以彎道跨越，但太多的東西不能，只能腳踏實(shí)地，一步一個(gè)腳印，尤其是人才和組織建設(shè)，而組織建設(shè)的根本又是文化建設(shè)與制度建設(shè) 。
目前，許多新創(chuàng)公司共有的現(xiàn)象是，組織建設(shè)的模式有問題 。那么如何解決組織建設(shè)的模式問題呢？
華為國際咨詢委員會(huì)顧問田濤在這篇文章中深刻解析了華為的組織建設(shè)理念與實(shí)踐，或許可以為有此類問題的企業(yè)答疑解惑 。
本文來自微信公眾號(hào)：正和島（ID：zhenghedao），作者：田濤 。
交易型人才模式，尤如戈壁灘上種郁金香
近些年全社會(huì)都在喊創(chuàng)業(yè)，尤其是大江南北熱血沸騰的青年們 。創(chuàng)業(yè)成為時(shí)尚，但創(chuàng)業(yè)唯艱 。資本、技術(shù)、市場、客戶……樣樣唯艱，處處唯艱，而最艱難處卻是人，是團(tuán)隊(duì) 。
樂視公司最火爆時(shí)，我告誡好幾位熱捧的學(xué)界朋友，樂視是不是龐氏我不知道，但戈壁灘上是種不出郁金香的，樂視和許多新創(chuàng)公司共有的現(xiàn)象是，組織建設(shè)的模式有問題 。
什么模式呢？高度的交易型人才模式 。急于求成，急于擴(kuò)張，急于追超BAT，有錢沒人怎么辦？挖人，滿世界高價(jià)（甚至幾倍于原公司待遇）挖人，一時(shí)間讓被挖公司的人力資源老大們整夜整宿的失眠頭痛，而蘋果的、華為的、三星的、阿里的……牛公司的一大批牛人聚嘯而來，山寨大營瞬時(shí)間將帥濟(jì)濟(jì)，旌旗招展，好一派風(fēng)光無限……
但且等等，等半年最多一年，一個(gè)現(xiàn)象級(jí)的問題出現(xiàn)了：雄心向野心的異化，英雄向梟雄的演化 。高價(jià)交易得來的精英們差不多都會(huì)干幾件事（而且很快）：一是從老東家那兒挖一批“自己人”，快速建個(gè)山頭，以壯自我勢力；二是各念一套經(jīng)：三星經(jīng)，華為經(jīng)，蘋果經(jīng)……組織文化異質(zhì)化、碎片化，并且嚴(yán)重對立；三是多數(shù)淪為指手劃腳的批評家……
何以南桔北枳？根本上在于新創(chuàng)公司沒有自己的主體文化，沒有自身強(qiáng)大而鮮明的價(jià)值觀，同時(shí)制度體系也是零碎的、不完整的 。
站在當(dāng)年看樂視，站在今天看樂視，看過去和現(xiàn)在許多如韭菜般瘋長的公司，我以為都不可輕易妄議創(chuàng)始人的德性或格局，但是依循一般的組織邏輯和人性邏輯，則可以大致洞察到它（企業(yè)）和他（創(chuàng)始人）的演進(jìn)軌跡和結(jié)局 。
有些東西可以趕超，可以彎道跨越，但太多的東西不能，只能腳踏實(shí)地，一步一個(gè)腳印，尤其是人才和組織建設(shè)，而組織建設(shè)的根本又是文化建設(shè)與制度建設(shè) 。
如果說華為是一個(gè)18萬不同種族、不同國籍的知識(shí)勞動(dòng)者所構(gòu)成的巨大的混凝土組織，那么華為文化便是其中最強(qiáng)韌的凝膠劑 。
家文化的結(jié)果常常是悲劇
少年時(shí)讀《水滸傳》，前三分之二部分讀的我血脈賁張，忠義俠情，大口喝酒，快刀復(fù)仇……但讀到后三分之一就很郁悶，很受傷：怎么那么好的兄弟說翻就翻了，而且極端冷血和殘酷，不都信誓旦旦地結(jié)過義拜過把子嗎？
這些年研究企業(yè)組織史，閱讀、觀察和經(jīng)見的多了，突然醒悟：“梁山聚義”原本是一部創(chuàng)業(yè)故事，過程充滿了人性較量，每一頁表現(xiàn)的都是司空見慣的忠誠與背叛 。企業(yè)家們不妨閑時(shí)翻翻，把它當(dāng)作小說版的、中國式的、反面的人力資源教科書 。事實(shí)上，我們的多數(shù)企業(yè)組織都或多或少地有著“梁山模式”的影子 。
“梁山模式”的精髓是情義觀 。你沒錢，我也沒錢，大家合伙去搶，搶完后論功分賞、就地分臟，分銀子分位子分碼頭，唯獨(dú)不分使命與理想，因?yàn)檫@樣的烏合組織本就沒有使命與理想 。
“梁山結(jié)義”的一大特征是，一群人忽喇喇聚攏而來，每個(gè)人都有著“不凡的過往”——人人都是“老江湖”，大都帶有成分很雜的、鮮明粗礪的自我價(jià)值觀和功利色彩，因此從“創(chuàng)業(yè)”起步時(shí)，這個(gè)草寇班子就充滿了互相算計(jì)、大陰謀與小陽謀、站隊(duì)跟人與吹吹拍拍、利誘權(quán)誘與威逼恐嚇……經(jīng)歷一番震蕩后，才形成暫時(shí)的組織平衡，但平衡、穩(wěn)定的前提是：壁壘分明的上下等級(jí)和層層效忠的江湖文化 ?！靶值堋?、“大哥”、“老大”這樣的稱謂在中國的企業(yè)組織中盛行，創(chuàng)始人或企業(yè)的各級(jí)主管也嫻熟于、熱衷于以這樣的稱呼和方式維護(hù)、維系與員工的關(guān)系 。

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