3、員工工作能力評估（cp）：
職能部經(jīng)理的cp考核是通過多維度（如：從目標、指導、溝通、對上司的支持、對直線部門扶持等幾個方面）多角度（上司、下屬、內(nèi)部客戶）進行的；職能部員工的考核也是多維度的（工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、個人的學習與自我發(fā)展能力） ， 并采用的是上司直接考核的方式 ， 從最后的數(shù)據(jù)的收集結(jié)果反映 ， 職能部cp考核較為客觀的反映了員工的能力水平 ， 這一部分的考核是有效的 。
4、員工工作態(tài)度評價（at）：
員工的工作態(tài)度是員工日常的工作表現(xiàn)和行為 。 這種行為和表現(xiàn)在我們公司主要體現(xiàn)在員工對工作的投入程度上 ， 這部分的考核數(shù)據(jù)主要來自于員工加班時間 ， 所以這部分考核眾數(shù)據(jù)的來源上可以非常準確的反映一個員工作態(tài)度即他對工作的投入程度 。 at考核也是有效的 。
二、考核試行中的問題與解決辦法：
試行中存在的主要問題：
1、考核本身設(shè)計問題 。
做為考核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統(tǒng) ， 比如有科學的、相對穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)；經(jīng)過科學的職位描述與評價
的職位體系、公正、科學的量化手段等等 ， 這些正是我們所缺乏的 ， 同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱 。
績效考核體系相對公司來講是一個新事物 ， 新事物必須實踐必須經(jīng)過一個在公司試行 ， 在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程 ， 主觀上 ， 我們在設(shè)計某些指標時 ， 考慮的還不是十分周全 ， 某些流程與指標還不是十分到位 。 所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設(shè)計方面還不是十分到位 ， 比如部門tp的設(shè)計暫時無法收集到完整的數(shù)據(jù) ， 目前人力資源部正在按照新的部門tp操作形式協(xié)助各部門制訂下一季度工作目標 。
2、溝通問題 。
通過三個月的考核試行 ， 我們認為考核實施操作過程中的關(guān)鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題 ， 如果一個部門經(jīng)理在幫助員工制訂個人工作目標的時候不與員工進行充分溝通 ， 過程中沒有引導與協(xié)助 ， 最后的考核結(jié)果沒有在與員工充分溝通的基礎(chǔ)上提出工作改進點 ， 那么最后的考核結(jié)果肯定是失效的 ， 就不會起到績效改進的作用 ， 從本次考核試行來看 ， 部分考核數(shù)據(jù)的失效是由于這一問題而產(chǎn)生的 ， 被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結(jié)果是否有效的問題關(guān)鍵所在 。
3、認識問題 。
根據(jù)以往考核試行經(jīng)驗 ， 部分員工在認識上還不是十分到位 ， 他們認為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式 ， 所以從思想上還不夠重視 。 另外在考核實施過程中 ， 認為考核無非就是考倒員工 ， 給員工找麻煩 ， 或者說是走過場 ， 給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等 ， 這些負面的認識誤區(qū)使員工在操作中會產(chǎn)生明顯的抵觸與排斥情緒 。
4、推動問題 。
考核在沒有形成習慣之前 ， 考核推動仍然是一個很重要的問題 ， 考核的推動除了人力資源部的強力推行之外 ， 中高層領(lǐng)導的強力推動是關(guān)鍵問題 ， 本次職能部考核試行部門較少 ， 推動問題不是十分明顯 ， 但如果在全公司全面推廣的話 ， 推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關(guān)鍵 。
針對以上問題 ， 下一步人力資源部的主要解決辦法如下：
1、探索與改善 ， 在實踐中不斷的優(yōu)化考核體系；
2、通過引導培訓 ， 逐步的導入考核理念 ， 逐步形成考核習慣；比如：最近的的培訓 ， 及針對物流系統(tǒng)經(jīng)理層與員工層的二次引導培訓 。
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