我們會在兩年內不斷地開店，每開一家店對我們來說都是一次經(jīng)驗的積累 。我們相信美國的成熟模式最終也會變成中國的成功模式，這個模式是基于我們跟本地的合作伙伴一起來打造的 。
◆《汽車服務世界》：我們在中國市場涉足門店投資建設，是不是也是受到產(chǎn)品端競爭加劇的影響？
司徒郁林：是也不是 。
從市場的角度來說，我們特別關注實踐 。之所以有專注實踐的理念，是因為我們要對終端支持 。其實這不僅僅是我們現(xiàn)在開了一家店或者在終端上跟兔師傅以合資的方式建店 。
其實，勝牌在全球范圍內專注實踐是我們一直的做法 。我們的產(chǎn)品進入終端市場從來不只是銷售產(chǎn)品，我們的現(xiàn)場支持團隊一直都是在客戶那里提供第一線支持的 。
我們是要把每一個產(chǎn)品和服務都真正用到車主的車上，提供直接的服務 。在我們的客戶群體中，我們關注的不僅僅是經(jīng)銷商，而是最終的客戶 ， 比如汽修門店，這些門店是直接使用我們產(chǎn)品的，通過他們的使用，才能把我們的產(chǎn)品應用到車主的車上 。
我們在中國市場之前的業(yè)務形態(tài)中 ， 我們跟經(jīng)銷商的合作是非常深入的 。所以我們才會有這樣進一步的合作方式，共建門店，共同做終端服務 。
三、中國市場的勝牌
◆《汽車服務世界》：中國市場近幾年來變化特別快 ， 勝牌在中國市場是如何迎接這些變化的？
司徒郁林：作為一個品牌方，勝牌是很關注這些變化的，同時也是積極參與到這些變化當中去 。
首先就是中國本地化工廠的建設 。前面十幾年勝牌一直是把最好的產(chǎn)品引入中國 ， 接下來我們要把供應鏈扎根在中國，讓中國的最終用戶能最快速獲得本地化的產(chǎn)品，讓他們具備更強的競爭力 。所以我們在去年耗資超7000萬美元投資位于張家港的加工廠建設 。
其次是品牌建設的策略 。我們通過很多的方式，從全球層面和本地化層面來做這項工作 。比如我們在全球層面是英超曼城俱樂部的官方合作伙伴 ， 在本地化上我們跟經(jīng)銷商定期在各個區(qū)域做很多品牌活動等等 。
最后是我們的戰(zhàn)略布局 。我們在中國市場一直在探索快速換油服務模式，也針對中國市場做了很多定制化或可能的模式設置，比如我們這次和兔師傅的合作 。
中國是一個地域非常廣闊的國家，每個地域、每個城市的特點都不太一樣，基于這樣的背景 ， 我們在中國其他地區(qū)的快速換油服務模型，我們也在積極地探索著 。
◆《汽車服務世界》：勝牌在中國市場的份額是怎么樣的？
司徒郁林：因為我們是美國的上市公司，所以我們會受到很多的要求限制，不能公布每個地區(qū)的具體數(shù)字 。
在營業(yè)額上，勝牌從來不是追求最大的，但我們是追求最好的，這是我們一貫的原則 。
而且以平均增長率來對比，我們的年增長率是遠遠高于市場水平線的 。
而且，基于我們在中國市場的新策略，我們對勝牌接下來的增長，是很有信心的 。
◆《汽車服務世界》：勝牌是如何看待產(chǎn)品力、品牌力、渠道力和營銷力這四個維度的？
司徒郁林：首先就是產(chǎn)品的質量，這個永遠是至關重要的，因為只有有好質量的產(chǎn)品，所有的一切才變得有可能，這是勝牌的立足之本 。
有了好產(chǎn)品后 ， 我們就要開拓渠道去把產(chǎn)品傳遞到渠道里去，在中國市場我們主要有四大渠道 ， 分別是傳統(tǒng)經(jīng)銷商渠道，新的戰(zhàn)略客戶渠道，OEM渠道，以及和康明斯合作的渠道 。
對這些渠道 ， 我們一直以來都是精耕細作的，是非常用心地把渠道開拓培養(yǎng)起來 。
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