有些企業(yè)即使查出的問題,也沒有建立績(jī)效考核檔案,僅僅是通報(bào)、整改,沒有形成有效地反饋機(jī)制 ?？己私Y(jié)束后,沒有及時(shí)與被考核者溝通聯(lián)系,分析問題,查找原因,共同制定改進(jìn)措施,導(dǎo)致單位領(lǐng)導(dǎo)不知道員工在想什么、員工不理解領(lǐng)導(dǎo)為什么這樣要求,沒有形成自下而上的問題反饋機(jī)制和自上而下的問題解決機(jī)制,執(zhí)行力大打折扣 。
【績(jī)效考核反饋機(jī)制有哪些問題,如何做好企業(yè)的年終績(jī)效考核】如何做有效的績(jī)效反饋？
現(xiàn)如今,回顧很多企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核的結(jié)果,并沒有對(duì)推進(jìn)企業(yè)運(yùn)作效率、有效地員工激勵(lì)等方面做出多少貢獻(xiàn) 。有些考核反而被員工看作是沒事找事,企業(yè)管理人員在執(zhí)行過程中更是舉步維艱,視之如噩夢(mèng) 。難道績(jī)效考核就錯(cuò)誤了嗎?當(dāng)然不是,績(jī)效考核的本身是為了更加規(guī)范員工的管理,對(duì)于員工激勵(lì)也是有所幫助的,可見,績(jī)效考核在落地的過程中出現(xiàn)了問題,那么如何才能實(shí)施有效的績(jī)效考核就成為企業(yè)管理者關(guān)心的重點(diǎn) 。
此時(shí),績(jī)效考核如何才能有效就成為我們現(xiàn)在目前最需要解決的問題 。一、企業(yè)績(jī)效考核中普遍存在的問題1、績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置存在偏差我們可以簡(jiǎn)單理解為考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)、方向一致的目標(biāo)與指標(biāo)鏈,指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的邏輯支持 。由此出現(xiàn)了考核體系下設(shè)的各級(jí)指標(biāo)與最終所要求的績(jī)效目標(biāo)不相同 。在實(shí)際操作過程中,有些工作無法完全量化,導(dǎo)致考核者不能準(zhǔn)確評(píng)估 。
對(duì)于科學(xué)確定績(jī)效考核的指標(biāo)體系以及如何使考核的指標(biāo)具有可操作性,許多企業(yè)考慮得并不周到,缺乏定量判斷,定性判斷多 。比如就工作態(tài)度來說,什么樣的工作態(tài)度可以稱作是“好的”,什么樣的工作態(tài)度可以稱作“一般”,不同的人會(huì)有很不一樣的看法 。與此同時(shí),考核只注重指標(biāo)、任務(wù)的完成,而忽視了基礎(chǔ)管理、服務(wù)工作,與企業(yè)實(shí)際結(jié)合不緊密,操作性、實(shí)效性不強(qiáng),無法從深層次上發(fā)揮激勵(lì)的效能,甚至?xí)箚T工產(chǎn)生抵觸情緒 。
2、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰,主觀性太強(qiáng)考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該根據(jù)員工的工作職能設(shè)定;應(yīng)該建立在工作分析的基礎(chǔ)之上,確?？?jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是與工作密切相關(guān)的;應(yīng)該設(shè)定合理且具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo) 。績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn),就無法得到客觀的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果,而只能得出一種主觀的印象和感覺 。比如,有的評(píng)價(jià)者非常嚴(yán)厲,而有的評(píng)價(jià)者則非常寬松;一些員工水平一般,卻得到很高的評(píng)價(jià)等級(jí),這就很不公平 。
3、績(jī)效考核流程設(shè)置出現(xiàn)問題,溝通不完善企業(yè)在開展績(jī)效考核工作時(shí),經(jīng)常把重點(diǎn)放在成績(jī)的統(tǒng)計(jì)、填表、公布等淺表層上,而對(duì)于績(jī)效考核到底考什么、起什么作用并沒有詳實(shí)的調(diào)查研究,也沒有向員工宣傳、溝通到位 。有些企業(yè)即使查出的問題,也沒有建立績(jī)效考核檔案,僅僅是通報(bào)、整改,沒有形成有效地反饋機(jī)制 ?？己私Y(jié)束后,沒有及時(shí)與被考核者溝通聯(lián)系,分析問題,查找原因,共同制定改進(jìn)措施,導(dǎo)致單位領(lǐng)導(dǎo)不知道員工在想什么、員工不理解領(lǐng)導(dǎo)為什么這樣要求,沒有形成自下而上的問題反饋機(jī)制和自上而下的問題解決機(jī)制,執(zhí)行力大打折扣 。
同時(shí),由于績(jī)效考核一般到月底或年底兌現(xiàn),只關(guān)注考核結(jié)果,事后管理,而忽視了對(duì)過程的管理,使績(jī)效考核流于形式 。4、績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系并沒有真正的建立從上述績(jī)效管理流程的分析中我們看出,績(jī)效考核僅停留在考核層面上,沒有形成一個(gè)完整的績(jī)效評(píng)價(jià)和應(yīng)用管理體系,在結(jié)果應(yīng)用上僅僅是與部門和員工個(gè)人的收入分配掛鉤,績(jī)效分析、激勵(lì)改善、結(jié)果應(yīng)用等工作做得不到位,未抓住績(jī)效管理的根本,績(jī)效考核管理的可行性、科學(xué)性、實(shí)效性等無法評(píng)價(jià),導(dǎo)致績(jī)效考核“做到怎樣就是怎樣”,毫無目標(biāo)和改進(jìn)措施,企業(yè)的人力資源管理和改革也缺乏數(shù)據(jù)、素材上的支持 。
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