“庫克沒有把技術創(chuàng)新放在最高優(yōu)先級，倒是把蘋果做成了更像LV的奢侈品牌，”在iPhone XS發(fā)布后一個月，蘋果前CEO約翰?斯卡利在雅虎財經(jīng)節(jié)目中這樣表示 。斯卡利從1983年起擔任蘋果CEO，十年后，因與喬布斯關系破裂而離開 。
除了價格，另一個讓蘋果更像奢侈品的因素，來自高級副總裁安吉拉·阿倫茨 。
2014年，庫克從Burberry挖來時任CEO的阿倫茨，委任為蘋果零售和在線業(yè)務高級副總裁 。阿倫茨曾被視為Burberry的拯救者，其在任7年間，Burberry市值增長了兩倍 。傳聞中，庫克為阿倫茨提供的年薪高達7300萬美元，是庫克自己年薪的8倍 。不過根據(jù)蘋果年報透露，阿倫茨的薪水為2400萬美元，與公司其他高管相近，均為庫克的2倍 。
阿倫茨不懂技術 。她的到來，是為了提升蘋果線上銷售和線下實體店的協(xié)同運營能力，在日漸困難的零售業(yè)環(huán)境中，為蘋果零售店營造更好的消費體驗，從而提高營收 。
此后數(shù)年，在蘋果首席設計師喬納森·伊夫的幫助下，阿倫茨為蘋果帶來了升級版的零售店：巨大玻璃門、水磨石地面、蘋果設計工作室相同的木頭桌子和凳子，以及店內(nèi)外遍布的綠植 。
阿倫茨將零售店稱為“公司現(xiàn)在最為重要的‘產(chǎn)品’” 。阿倫茨的策略是注重高收益市場的投資，她帶領團隊對全球排名前100的城市進行研究，蘋果位于米蘭地下瀑布、巴黎5層豪宅和芝加哥湖景房等地的旗艦店，均在這一期間開業(yè) 。
阿倫茨希望用“城市廣場”概念替換“商店”，“這是一種聚會場所，每年有5億人拜訪我們 ?！痹?017年4月的一份公告中，蘋果寫到，游客可以在“廣場”中購物、獲得啟發(fā)、學習，并與其它人展開聯(lián)系 。這一理念遭到了人們的吐槽——有評論稱，1000美元的iPhone零售店無法與普通人的社會生活相關聯(lián) 。
“我們有成千上萬的技術人員，但我并不認為他們是我要找的人 ?！痹诎惔牡幕貞浿校瑤炜嗽@樣對她說 。
這是庫克的蘋果時代 。自他掌舵蘋果至今，已經(jīng)有7年時間，喬布斯的偏執(zhí)、獨裁、以及絕無僅有的創(chuàng)意能力，都隨著時間推移被慢慢掩蓋，成為《喬布斯傳》中人們津津樂道的回憶片段 。
而庫克帶領下的蘋果，日漸向著一個更為標準的、注重運營和效率的超級企業(yè)邁進——2011年，蘋果員工總量不足3萬人，如今，這個數(shù)字超過13萬 。在此期間，蘋果從麻省理工、西北大學等美國名校，招募了135名MBA畢業(yè)生進入管理隊伍 。
庫克看起來比他的前任更懂得企業(yè)運營 。早在1998年從IBM離職、進入蘋果之初，他就憑借搭建供應鏈的JIT系統(tǒng)（Just in Time），將蘋果計算機的生產(chǎn)周期從4個月壓縮至2個月，庫存量從6天縮短至2天，拯救了瀕臨破產(chǎn)的蘋果公司 。
他甚至也比喬布斯更懂得市場 。喬布斯時代，iPhone的尺寸是3.5英寸，iPad是9.7英寸，這源于喬布斯的堅持，除了著名的“最適合人類的手機屏幕大小是3.5英寸”言論外，他也拒絕七英寸平板 。
庫克打破了這兩個局限 。2012年，庫克主導下，蘋果推出7.9英寸的iPad mini，兩年后，iPhone迎來了首個“大屏幕”版本的iPhone 6和6 Plus 。前者促使iPad的銷量同比提升了80%，成為銷量最好的一代iPad產(chǎn)品；后者為蘋果帶來了46%的銷量漲幅 。
在智能手機行業(yè)面臨飽和前景、iPhone銷量增速放緩的預測下，庫克選擇阿倫茨和近乎奢侈品的定位，這未嘗不是一種運營上的創(chuàng)新 ?！疤O果與奢侈品公司之間有很多相似的地方，例如消費者購買的不僅是技術和功能，還有品牌背后的理念 ?！眳R豐分析師Erwan Rambourg在一份報告中寫道 。
直到iPhone XS Max價格再創(chuàng)新高時，庫克仍強調(diào)：“我們一直認為，如果你提供了大量的創(chuàng)新和價值，就會有一部分人愿意為此付錢 ?！敝皇沁@一次，或許是過快的漲價速度、或許是競爭對手的技術進步、也或許是行業(yè)下行，導致“奢侈品策略”不再奏效 。
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