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論述管理人員如何實施績效管理,過程要考慮組織的高級管理人員( 三 )

云知道論述


3.分紅分配法：很多企業(yè)因為月度沒有方法做寬帶薪酬，無法激勵員工努力工作，就采用了簡單的年度分紅法，也就是當(dāng)企業(yè)每年有利潤的時候按照一定比例分配給相關(guān)崗位的管理者，這種方式有兩個弊端：（1）激勵周期過長；（2）激勵面較窄，一般只分配到中高層管理者；以上3種都屬于傳統(tǒng)的分配模式，對于員工的激勵力度都不夠 。
企業(yè)要實現(xiàn)以人為本，體現(xiàn)以人為本最重要的是分配方法以人為本，那么什么樣的模式才是以人為本呢？好的薪酬分配方式應(yīng)該實現(xiàn)2大功能：（1）共贏：就是員工工資在增長，企業(yè)工資費用率反而下降；（2）激勵：員工能清晰知道如何漲工資，并且有多維度的漲薪渠道 。創(chuàng)新分配模式那么中小企業(yè)如何設(shè)計薪酬，才能留住人才？給員工提供有競爭力的薪酬呢？一、績效激勵分配法：KSF薪酬全績效模式目前是我遇到最能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，并在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節(jié)，這個模式分配的不是企業(yè)既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進行價值交易，企業(yè)贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入 。
這個模式也有一個小小的局限性，它只適合中高層管理者、業(yè)務(wù)型員工，不適用二線基層員工，但已經(jīng)是我目前見到最好的薪酬績效模式 。激勵性薪酬設(shè)計的具體操作：1、將崗位原工資分解到核心K指標(biāo)上(K指標(biāo)提取原則詳見下文)；2、每個K指標(biāo)從數(shù)據(jù)分析找到平衡點(詳見下文)；3、每個指標(biāo)超過平衡點即有獎勵，低于平衡點即有壓力；4、每一個K指標(biāo)：對于企業(yè)，是利潤增長的渠道；對于員工，是工資增長的渠道；5、從此，員工工資越高，企業(yè)利潤也越高；6、從此，員工和企業(yè)利益是趨同的，方向和目標(biāo)也是一致的 。
案例分析：某養(yǎng)生店店長，平時采用固定工資，因工資增長緩慢，工作消極，服務(wù)質(zhì)量一般，門店生意也不好，公司利潤下滑 。針對養(yǎng)生店遇到的問題，我們?yōu)槠涞觊L，做了薪酬變革，如圖：店長KSF薪酬績效方案從圖表可知，店長的工資可以從七個指標(biāo)來增加，在平衡點的基礎(chǔ)上：1.營業(yè)收入每增加：營業(yè)收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發(fā)50元；2.利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發(fā)6元；3.人創(chuàng)營業(yè)額，每多400，獎勵50，每少400，少發(fā)25元；4.新開VIP卡數(shù)，每多開一張卡，獎勵15元，沒少開一張卡，少發(fā)5元；5.水電費，每少200元，獎勵10元，沒多200元，少發(fā)5元；6.員工流失人數(shù)，每入職一人，獎勵50元，每少1人，就少發(fā)25元；7.培訓(xùn)員工，每多培訓(xùn)一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發(fā)25元 。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪 。原本店長可能只能拿到固定工資5000元，但是落實了KSF模式，只要能做到更高的結(jié)果，她的工資沒有上限 。二、工作量分配法：目前PPV量化產(chǎn)值薪酬模式是很多企業(yè)都在使用的模式，它打破了傳統(tǒng)定編定崗來招人和付薪的模式，完全以工作量來招人和支付工資，推動員工從被動工作到主動工作，極大地提升了企業(yè)的人效，快速幫助企業(yè)減人增效加薪 。
這種模式也有一個小小的局限性，就是它只適用于二線基層員工 。薪酬方案：PPV量化薪酬模式！PPV量化產(chǎn)值薪酬模式，打破了傳統(tǒng)定編定崗來招人和付薪的模式，完全以工作量來招人和支付工資，推動員工從被動工作到主動工作，極大地提升了企業(yè)的人效，快速幫助企業(yè)減人增效加薪 。在這個模式下，HR固定薪酬的比例降到2000元，加大了浮動薪酬的比例 。

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