②重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責分工 。目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體 。因此預定目標之后 ， 需要重新審查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu) ， 根據(jù)新的目標分解要求進行調(diào)整 ， 明確目標責任者和協(xié)調(diào)關(guān)系 。
③確立下級的目標 。首先下級明確組織的規(guī)劃和目標 ， 然后商定下級的分目標 。在討論中上級要尊重下級 ， 平等待人 ， 耐心傾聽下級意見 ， 幫助下級發(fā)展一致性和支持性目標 。分目標要具體量化 ， 便于考核;分清輕重緩急 ， 以免顧此失彼;既要有挑戰(zhàn)性 ， 又要有實現(xiàn)可能 。每個員工和部門的分目標要和其他的分目標協(xié)調(diào)一致 ， 支持本單位和組織目標的實現(xiàn) 。
④上級和下級就實現(xiàn)各項目標所需的條件以及實現(xiàn)目標后的獎懲事宜達成協(xié)議 。分目標制定后 ， 要授予下級相應的資源配置的權(quán)力 ， 實現(xiàn)權(quán)責利的統(tǒng)一 。由下級寫成書面協(xié)議 ， 編制目標記錄卡片 ， 整個組織匯總所有資料后 ， 繪制出目標圖 。
2.實現(xiàn)目標過程的管理
目標管理重視結(jié)果 ， 強調(diào)自主 ， 自治和自覺 。并不等于領導可以放手不管 ， 相反由于形成了目標體系 ， 一環(huán)失誤 ， 就會牽動全局 。因此領導在目標實施過程中的管理是不可缺少的 。首先進行定期檢查 ， 利用雙方經(jīng)常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行;其次要向下級通報進度 ， 便于互相協(xié)調(diào);再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題 ， 當出現(xiàn)意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現(xiàn)時 ， 也可以通過一定的手續(xù) ， 修改原定的目標 。
3.總結(jié)和評估
達到預定的期限后 ， 下級首先進行自我評估 ， 提交書面報告;然后上下級一起考核目標完成情況 ， 決定獎懲;同時討論下一階段目標 ， 開始新循環(huán) 。如果目標沒有完成 ， 應分析原因總結(jié)教訓 ， 切忌相互指責 ， 以保持相互信任的氣氛 。
由于各個組織活動的性質(zhì)不同 ， 目標管理的步驟可以不完全一樣 ， 但一般來說 ， 可以分為以下四步[2] 。
(一)建立一套完整的目標體系 。實行目標管理 ， 首先要建立一套完整的目標體系 。這項工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的 ， 然后由上而下地逐級確定目標 。上下級的目標之間通常是一種 “目的一手段”的關(guān)系;某一級的目標 ， 需要用一定的手段來實現(xiàn) ， 這些手段就成為下一級的次目標 ， 按級順推下去 ， 直到作業(yè)層的作業(yè)目標 ， 從而構(gòu)成一種鎖鏈式的目標體系 。
制定目標的工作如同所有其他計劃工作一樣 ， 非常需要事先擬定和宣傳前提條件 。這是一些指導方針 ， 如果指導方針不明確 ， 就不可能希望下級主管人員會制定出合理的目標來 。此外 ， 制定目標應當采取協(xié)商的方式 ， 應當鼓勵下級主管人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標 ， 然后由上級批準 。
(二)明確責任 。目標體系應與組織結(jié)構(gòu)相吻合 ， 從而使每個部門都有明確的目標 ， 每個目標都有人明確負責 。然而 ， 組織結(jié)構(gòu)往往不是按組織在一定時期的目標而建立的 ， 因此 ， 在按邏輯展開目標和按組織結(jié)構(gòu)展開目標之間 ， 時常會存在差異 。其表現(xiàn)是 ， 有時從邏輯上看 ， 一個重要的分目標卻找不到對此負全面責任的管理部門 ， 而組織中的有些部門卻很難為其確定重要的目標 。這種情況的反復出現(xiàn) ， 可能最終導致對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整 。從這個意義上說 ， 目標管理還有助于搞清組織機構(gòu)的作用 。
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