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樂視生態(tài)圈為什么失敗,華為為什么不做電視或汽車

云知道樂視

個人認(rèn)為樂視的失敗歸結(jié)于以下幾點 。借此機會 ， 我來分析一下小米成功 ， 樂視失敗的原因 。3樂視的生態(tài)鏈體系太大 。樂視生態(tài)鏈公司幾乎全部由樂視直接控制 ， 導(dǎo)致公司需要樂視自己做所有事情 ， 沒有辦法專注 。這就是俗話說的“大步容易扯蛋” 。道理是一樣的 。
為什么小米生態(tài)鏈成功上市 ， 樂視卻失敗了？

樂視生態(tài)圈為什么失敗,華為為什么不做電視或汽車


首先 ， 先來看一下小米和樂視的現(xiàn)狀：小米在2017年用十個月完成千億年度銷售目標(biāo) ， 手機出貨量全球第五 ， 小米之家突破200家 ， 并且最快將于2018年下半年在聯(lián)交所上市 ， 相關(guān)分析機構(gòu)預(yù)測小米的估值將達(dá)到2000億美元 。反觀在2017年與樂視相關(guān)的絕大部分都是負(fù)面消息 ， 并且股價一路下跌 ， 為什么兩家令人尊重的企業(yè)都是要搞生態(tài) ， 但其發(fā)展境遇卻是大相徑庭 ， 小米計劃IPO上市估值超2000億美元 ， 而樂視卻已被破產(chǎn)清算 。
我個人認(rèn)為小米的成功在于小米選擇的“輕資產(chǎn)運營 投資孵化”模式 ， 圍繞自身在軟件方面的優(yōu)勢 ， 不斷從點到面逐漸做大做強 ， 在小米生態(tài)鏈打牢的基礎(chǔ)上 ， 再順勢推出生態(tài)鏈產(chǎn)業(yè) ， 逐步發(fā)展 ， 而樂視選擇“重資產(chǎn)運營 事事親為”的模式 ， 樂視在在獲得生態(tài)鏈基礎(chǔ)后 ， 過快開展各分支業(yè)務(wù) ， 在分支業(yè)務(wù)穩(wěn)定的時候 ， 分流資源開拓和基礎(chǔ)點無關(guān)的業(yè)務(wù) ， 使得步子過快 。
借此我就小米成功和樂視失敗的原因做一下分析：個人認(rèn)為小米的成功離不開以下幾條：1小米生態(tài)鏈企業(yè)只參股 ， 不控股對于小米的絕大多數(shù)生態(tài)鏈企業(yè) ， 小米不是直接控股 ， 而通過小米參股5%~20%左右 ， 這樣可以使得小米不用投入過多的精力 ， 卻能享受企業(yè)發(fā)展所帶來的紅利 ， 例如紫米電子 ， 2小米不參與企業(yè)內(nèi)部管理小米對于小米生態(tài)鏈企業(yè) ， 只輸入企業(yè)文化、產(chǎn)品理念等 ， 從來不干涉小米生態(tài)鏈企業(yè)內(nèi)部事宜 。
3利益高度共享小米內(nèi)部、生態(tài)鏈核心員工都在眾米上的持股 ， 做利益共享 ， 4粉絲效應(yīng)小米在創(chuàng)立之初就打著性價比的旗號 ， 經(jīng)過多年的經(jīng)營 ， 形成了一批忠實的粉絲 ， 粉絲效應(yīng)在在其他產(chǎn)品銷售上逐漸顯現(xiàn) 。個人認(rèn)為樂視的失敗歸結(jié)于一下幾條：1樂視生態(tài)鏈企業(yè)導(dǎo)流能力較弱樂視更多是通過補貼模式和燒錢模式實現(xiàn)流量的導(dǎo)入 ， 這樣所得導(dǎo)入的流量極其不穩(wěn)定的 ， 一旦補貼停止了 ， 那么流量就可能銳減 ， 
2樂視生態(tài)鏈企業(yè)間協(xié)同弱樂視的生態(tài)鏈跨度很大 ， 特別是投入重金的汽車生態(tài) ， 用戶轉(zhuǎn)換思維是有一定的時間 ， 不能直接從視頻用戶直接跨入汽車領(lǐng)域 ， 這樣使得導(dǎo)入的流量沒有被挖掘 。3樂視生態(tài)鏈體系過于龐大樂視生態(tài)鏈公司幾乎都是樂視直接控股的 ， 這樣就造成了公司對每一塊業(yè)務(wù)都需要樂視去親力親為 ， 沒有辦法做到聚焦 ， 這就是俗話所說的“步子邁的大 ， 容易扯著蛋”的道理是一樣 ， 
樂視生態(tài)戰(zhàn)略就此失敗了嗎？
賈躍亭的股票質(zhì)押現(xiàn)在看來到期是無法兌現(xiàn)了 ， 那么老賈百億資金的海外信托這筆款項是追不回來了 ， 樂視預(yù)計補跌的話應(yīng)該有13個跌停板 ， 算下來樂視的資產(chǎn)嚴(yán)重縮水 。樂視唯一值錢的資產(chǎn)可能只剩下當(dāng)時為了內(nèi)地建廠拿的地皮 ， 但是這大部分地皮孫宏斌是不會放過的 ， 樂視唯一的出路是變賣國外法拉第電動車資產(chǎn)來支付負(fù)債 ， 不過就賈老板而言 ， 他已經(jīng)做好了不回國的打算 ， 所以這方面也無法達(dá)成 。

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