但人們容易忽略的是，從一家不起眼的小書店，發(fā)展到如今的規(guī)模，西西弗用了大約30年 。
書店困境
線下書店越開越難，幾乎成為近些年業(yè)主們的共識 。
究其根本，這并不是因為人們不愛看書了，新眸在跟一些書店業(yè)主交流后發(fā)現(xiàn)，這些線下書店不外乎遭遇以下5個問題：1、實體店選址難；2、電商成本低于實體；3、SKU呈現(xiàn)不夠直觀；4、SKU品類眾多，難以涵蓋；5、供應鏈復雜冗長，效率低下 。
從供需關系來看，中國國民人均閱讀量為紙質書4.8本、電子書3.2本，總體閱讀量并沒有太大改變，但數(shù)字閱讀的比例在逐年增長正成為趨勢，數(shù)字閱讀的便利性讓人們對紙質書籍需求降低 。更多的書籍被迫向線上轉移，減少了運營成本（房租+人力開銷） 。
種種因素疊加，導致了線下書店的寒冬 。
在這種狀態(tài)下，一部分業(yè)主和消費者開始質疑線下書店的必要性；另一部分，開始將方向轉移，用新消費+互聯(lián)網(wǎng)的方式，意圖將書店重鑄，西西弗就是這方面的典型，它將目標人群放大，錨向那些“不讀書的人”：
專業(yè)型讀者通常帶有某種閱讀目的，選定好某一領域書籍后，他們中的大多數(shù)會在亞馬遜、當當網(wǎng)、淘寶進行定向選購；相比之下，隨機性讀者并沒有固定的閱讀需求，常是在線下實體書店隨機翻閱和閑逛時，心血來潮觸發(fā)購買動作（但他們是暢銷書籍的消費主力軍） 。
就目前來看，書籍線上化進程約為60%，即線上渠道的營收占比達到了6成，所以，對于消費者而言，線下書店的不可替代性相對較弱 。書籍的毛利低，除去房租、人工外，圖書銷售幾乎不掙錢，“圖書+X”模式應運而生：大多數(shù)情況下，咖啡和文創(chuàng)的毛利率可達到60%以上，幾乎是圖書的2.5倍 。
換句話說，在探索市場增量時，非剛需用戶的需求是西西弗的商業(yè)密碼 。
如何賺不讀書人的錢？
選定方向后，又該如何賺不讀書人的錢呢？
關于這點，西西弗書店從三個角度給出了它的答案：
其一、篤定“圖書+X”模式 。細心的人會發(fā)現(xiàn)，幾乎每一家西西弗書店都是由“書+咖啡+文創(chuàng)”組成 。西西弗書店、矢量咖啡、不二生活、七十二閱聽課、推石文化等，都是西西弗文化傳播旗下品牌 。
以歐式的裝修設計和復古的櫥窗擺設，吸引讀者光顧；以幽靜的閱讀氛圍、溫馨的矢量咖啡屋和精致的文創(chuàng)用品，使得消費者駐足 。這種門店設計很好地抓住了年輕消費者和非閱讀愛好者的目光 。
其二、把書店搬進商場里（這也是新能源車企們的做法） ?？v觀西西弗書店的300多家門店，它們的共同特點是：開在人流密集、地段核心的大型商場內，雖然租金高企，但借助商場自身流量也拓寬了客流面，換一種角度來看，對于購物中心來說，書店入駐本身也豐富了購物中心的體驗 。
這里有一個細節(jié)，有些書店入駐商場后，銷售重心過分偏向咖啡和文創(chuàng)，而忽視了書籍的媒介作用，導致書店本身失去競爭價值 。這也解釋了為什么西西弗始終堅守“書是核心”的理念，按照7:2:1的比例分配 。
回到之前的租金問題，西西弗書店答案是：控制租賃成本在總營收中的占比，不能超過10% 。并與商場簽訂8-10年的優(yōu)惠租金，這意味著西西弗在未來的8-10年里不用擔心租金上漲的成本壓力 。
其三、層次化的產(chǎn)品動線設計 。西西弗的店面設計符合“由淺及深、逐步增強”的布局，具體來說，就是將暢銷的、大眾的書籍陳設在門店進門入口處，將專業(yè)化書記茹教育考試、盡管科技、藝術設計等安排在最里層，這種有層次、有目的門店設計能夠很好地引導顧客 。
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