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領(lǐng)導(dǎo)力從來(lái)不會(huì)憑空存在，
必須根植于具體網(wǎng)情境中。

管理者必須深刻理解情境，才能構(gòu)筑領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ) 。我們是什么人，我們的處網(wǎng)境怎么樣，我們的目標(biāo)是什么，對(duì)于這三點(diǎn)沒(méi)有共識(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力就無(wú)從談起，更別期待職場(chǎng)晉升。練就領(lǐng)導(dǎo)力先從這些方面著手：

要點(diǎn)一：改變思維方式培根在《習(xí)慣論》中提到：思想決定行為，行為決定習(xí)慣，習(xí)慣決定性格，性格決定命運(yùn) 。
思維能力決定著一個(gè)職場(chǎng)人審視事物的角度、方法與判斷選擇的結(jié)果，思維方式的錯(cuò)誤，終將決定一個(gè)人的職場(chǎng)高度。
不自知?jiǎng)t無(wú)法自我提升；不懂事，則無(wú)法洞悉職場(chǎng)規(guī)律與工作，工作效率難以提升。
想成為高層領(lǐng)導(dǎo)，就必須要做到兩點(diǎn)，才能實(shí)現(xiàn)進(jìn)步：
1. 有自知之明。對(duì)自己有足夠的了解，明白自己的優(yōu)勢(shì)和缺點(diǎn)，明確能夠與工作相匹配。
2. 懂得洞察事物本質(zhì) 。對(duì)于客觀問(wèn)題、工作、職業(yè)與專業(yè)等方面的了解做到深度思考，有主見(jiàn)，不會(huì)隨波逐流。

要點(diǎn)二：擴(kuò)大格局不是工作年限決定了發(fā)展高度，而是在問(wèn)題解決效率。
判斷能力的標(biāo)準(zhǔn)有兩個(gè)，一個(gè)是解決現(xiàn)在問(wèn)題的效率，另一個(gè)是解決未來(lái)問(wèn)題的效率。
高層往往高瞻遠(yuǎn)矚，總能想到一件事情在若干年后，會(huì)經(jīng)歷怎樣的發(fā)展，而中層干部，只能看到眼前的問(wèn)題，卻永遠(yuǎn)想不到未來(lái)的問(wèn)題，因而高度不夠，解決問(wèn)題的思路也是狹窄的。
想成為高層，就要不斷學(xué)習(xí)，努力進(jìn)步；摒棄膽小心理，培養(yǎng)冒險(xiǎn)精神；主動(dòng)表現(xiàn)，增加自己的“曝光”機(jī)會(huì)；揚(yáng)長(zhǎng)避短，從強(qiáng)項(xiàng)上完成對(duì)格局的突破。

要點(diǎn)三：堅(jiān)定立場(chǎng)越是高層的人，越需要人品好。
有時(shí)候企業(yè)很容易陷入內(nèi)卷化，員工之間相互內(nèi)斗，亂了“立場(chǎng)” 。而高層干部，就需要能夠“忠”，有明確的立場(chǎng)，對(duì)企業(yè)忠、對(duì)員工忠。
立場(chǎng)雖然沒(méi)有絕對(duì)的對(duì)與錯(cuò)，但是高層的立場(chǎng)往往決定一家公司的最終走向，不忠則可能傷害整個(gè)公司的發(fā)展。
所以，為了確保高層的立場(chǎng)是明確的，高層干部的職業(yè)理想要與企業(yè)戰(zhàn)略利益兩者之間有較好的互補(bǔ)關(guān)系，相互促進(jìn) 。
領(lǐng)導(dǎo)力是用來(lái)為別人服務(wù)的，不是單純用來(lái)管人的。要本著先服務(wù)后管理的理念，這樣的管理者才是一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者！

作為企業(yè)的管理者，如果你想解決如下這些問(wèn)題

建議你推行積分制管理
積分制管理是一種通過(guò)把員工在公司里面做人和做事兩方面用積分進(jìn)行量化考核，員工在公司里面做事越多，所得的積分就越高，最終根據(jù)員工當(dāng)月所得的積分決定當(dāng)月員工拿到手的錢(qián)有多少，通過(guò)這樣一種方式來(lái)激發(fā)員工的工作積極性，從而提高公司的整體業(yè)績(jī)，達(dá)到讓公司利潤(rùn)倍增的目的。

為什么員工會(huì)愿意去多做事情掙積分呢？
很簡(jiǎn)單，我們把積分跟員工的工資收入、升職加薪、福利津貼、評(píng)優(yōu)、甚至是公司的股權(quán)、分紅等切身利益進(jìn)行掛鉤，只要員工積分達(dá)到了對(duì)應(yīng)的條件，他就可以享受到對(duì)應(yīng)的福利和好處。