研發(fā)的可靠性和靈活度分析完產(chǎn)品了之后是不是覺得這一趴就這么過去了？格局小了～！當(dāng)然是要把研發(fā)也包含進(jìn)去啦 。這一部分的形式也可以參考剛剛功能對比的表格 。比如 ， 對方公司用的研發(fā)哪些是自研 ， 哪些是外包 ， 外包的部分選擇了哪幾個供應(yīng)商 。
畢竟研發(fā)也是可以產(chǎn)生競爭力的地方 ， 大家可以重點關(guān)注研發(fā)的可靠性和靈活度 ， 這部分最好拉上研發(fā)一起討論 。比如 ， 餓了么前CTO說有段時間服務(wù)器每周到了高峰都要掛一次 ， 導(dǎo)致商家的菜做了之后沒有小哥接單 ， 用戶也只能挨餓 ， 這樣競爭力顯然就比競品差了很多 。
再比如對方公司的中臺可以2-3天通過配置上線某行業(yè)的交易產(chǎn)品 ， 而你們需要2-3個月重新開發(fā) 。遇到這種情況 ， 就算是你們產(chǎn)品設(shè)計的再好那也可能是白搭了 ?？赡苡行┩瑫?nbsp;， 這么匯報研發(fā)不會生氣嗎？當(dāng)然不會 ， 畢竟這部分我們本來就是找研發(fā)一起討論出的結(jié)果 ， 研發(fā)Leader完全可以趁這個時候開始要資源、要HC了 。
2. 品牌營銷
俗話說酒香也怕巷子深 ， 好的產(chǎn)品當(dāng)然也需要推廣 ， 品牌、營銷雖不是產(chǎn)品的職能范圍 ， 但卻會影響整個產(chǎn)品的競爭力 。當(dāng)然 ， 這部分并非重點 ， 我們只要把一些關(guān)鍵的運營活動、營銷活動和品牌廣告用關(guān)鍵截圖展現(xiàn)出來就可以了 。
六、結(jié)論
分析了這么多 ， 仗到底該怎么打？可能有些童鞋會覺得 ， 我們不搞像素級致敬 ， 維護(hù)產(chǎn)品的尊嚴(yán)！和競品做“差異化” 。
確實 ， “全球戰(zhàn)略管理第一人”邁克爾波特提出過競爭的三大大戰(zhàn)略 ， 成本領(lǐng)先、差異化、聚焦 。不過 ， 美團(tuán)前SVP王慧文總結(jié)過 ， 這更適合傳統(tǒng)行業(yè) ， 在互聯(lián)網(wǎng) ， 除非你的競爭對手特別弱 ， 否則這三個戰(zhàn)略不一定行得通：
關(guān)于成本領(lǐng)先 ， 大家應(yīng)該都知道互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)模效應(yīng)和邊際成本 ， 與傳統(tǒng)行業(yè)的曲線是完全不同的 。關(guān)于差異化 ， 互聯(lián)網(wǎng)本來就可以千人千面 ， 而且同一個互聯(lián)網(wǎng)公司經(jīng)營多個差異化產(chǎn)品的成本比傳統(tǒng)公司要低得多 ， 比如微信和企業(yè)微信 ， 所以這條路也不好說 。關(guān)于專一化 ， 除非你針對的是競品難以建立的組織能力 ， 也就是所謂的“護(hù)城河” ， 但很多時候你以為的護(hù)城河其實別人很容易就跨過來了 ， 比如馬蜂窩之前一直在專注于旅游攻略 ， 累積了很多KOL和優(yōu)質(zhì)內(nèi)容 ， 但是小紅書的興起就直接把這一部分垂直內(nèi)容覆蓋了 。
所以 ， 比較正確的做法是把競對所有可能贏的方面一一拆分 ， 然后分析出優(yōu)勢和弱勢 ， 這也就是我們剛剛逐層拆解的原因 ， 畢竟打仗從來就不是單點單兵作戰(zhàn) 。
學(xué)姐之前在大廠的時候用的一個方法論叫Beat、Meet、Lose ， 聽上去有點高（zhuang）端（bi） ， 其實就是在不同方面去比較哪方面的能力我們可以打贏、打平或者打不過的 。
那么根據(jù)我們剛剛拆分的邏輯 ， 學(xué)姐也列出了三大部分中一些比較關(guān)鍵的能力 ， 由此列出一個完整的競爭力分析表 ， 最頂層的組織能力就省略了 ， 這部分留給大老板們?nèi)ニ伎及?。如果其中有一些需要其他同事填寫的 ， 也可以先空著 。另外 ， 如果大家能把做這個業(yè)務(wù)最核心的能力標(biāo)記出來 ， 會更清晰 ， 大家也可以根據(jù)情況加上自己覺得重要的能力 。
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