你培養(yǎng)人優(yōu)秀的人才 ， 并提拔他們到合適的崗位上任職 ， 也是在管理上立了大功；優(yōu)秀的一線專家能完成定下來的目標 ， 也是在為企業(yè)立功——在專業(yè)能力上強的人也讓人信任和敬佩 。評估人員有哪些維度？1.價值觀企業(yè)文化就是企業(yè)的價值觀 ， 它是為了踐行企業(yè)使命而提倡表現(xiàn)的行為 ， 如果候選人的價值觀與企業(yè)文化大部分相同 ， 或者與管理人員的價值觀大部分相同（畢竟管理者是接受過價值觀考察通過） ， 與管理者合拍 ， 那么算過關 。
我們不僅要觀察候選人所表達的 ， 還要設置一些問題對其提問、收集他的一些行為證據(jù)來體現(xiàn)其價值觀的真實度 。當選拔人員的價值觀和企業(yè)價值觀大部分相同時 ， 能讓工作效率更高效 ， 降低內(nèi)耗 ， 同時能立馬判斷哪些能做 ， 哪些不能做 ， 能在不監(jiān)督的情況下做出合理的執(zhí)行；若提拔的人價值觀不太相符 ， 就算他過了考核期 ， 長期在這企業(yè)文化環(huán)境中工作 ， 對他來講也難以長期忍受 ， 最終離職告終 ， 而你的努力就付諸東流了 。
2.成就動機他不斷地向困難挑戰(zhàn) ， 他的成就動機到底是什么？為了繼續(xù)升級 ， 挑戰(zhàn)更高的目標 ， 同時要自我實現(xiàn)——創(chuàng)辦自己的公司為了完成目標的升職加薪——高收入讓他有干勁為了做出樣版業(yè)績——跳槽時就有了談判的籌碼這些動機都在激勵著候選人向前進 ， 我們要在平時的正式和非正式的溝通中發(fā)掘下屬追求的贏是什么 。3.所具備的知識和技能有些下屬只要把你的目標講清楚 ， 剩下的他就會去完成 ， 交給你預期的結果 。
有些下屬則要你不僅要把目標講清楚 ， 還得把做事的方法講清楚 。有些下屬則要你把目標講清楚 ， 做事的方法講到位 ， 還得把關鍵的要點要素也提出來 ， 甚至有必要時 ， 幫他們在現(xiàn)場去解決 。以上的下屬他們背后的不同在哪里？知識儲備、工作經(jīng)驗和工作技能的不同 ， 你不能用同一種方法向所有的下屬布置任務 ， 有些下屬是需要你給指導、甚至在前期手把手地教他們怎樣做 ， 讓他們先完成一些小目標 ， 找到自信心和一些方法 ， 有正向的工作反饋鼓勵他們繼續(xù)做下去 ， 然后你再慢慢地放手 ， 讓其獨立做事 。
畢竟你要提拔人時 ， 你是想給他一個崗位的 ， 那么就用這個崗位的知識要點、工作內(nèi)容、工作議題這些拋出來 ， 與其討論怎樣制定可行的計劃、怎樣做執(zhí)行 ， 通過定時的溝通了解這人的知識儲備到哪個程度 ， 能力變現(xiàn)又到哪個程度 ， 自己再針對性地給予行為上的反饋（對事不對人） 。把以下情況都考慮進去：有些人會說 ， 但做得一般；有些人不太會說 ， 但會做；有些人既會說 ， 也會做；你不可能全程監(jiān)視他們的過程吧 ， 但你可以關注于結果導向 ， 通過定期反饋的結果來做出相應的行動：是沒找到問題的根本原因、技能欠缺、還是心理障礙、或者是知識欠缺原因?qū)е碌膱?zhí)行不力？除此之外 ， 我們還要像提醒自己一樣 ， 提醒下屬：不要只呆在自己的舒適區(qū)里面 ， 不要只盯著眼下的一小塊工作 ， 我們有時要把自己從手上的工作抽離出來 ， 發(fā)現(xiàn)自己的工作盲點、視野盲點在哪里 。
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