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員工績(jī)效考核辦法,辦公室績(jī)效該怎么考核

云知道考核

所以，中期考核與短期考核相結(jié)合才是考核的最佳周期方式 。中期考核是至少半年或者年度的考核，如果沒有中期目標(biāo)考核單純對(duì)分解而成的任務(wù)與項(xiàng)目進(jìn)行考核，就很可能在目標(biāo)達(dá)成上發(fā)生偏差甚至不足 ?？?jī)效考核中，業(yè)務(wù)部門比如生產(chǎn)、銷售、商務(wù)的考核很容易，因?yàn)楣ぷ鲀?nèi)容與結(jié)果很容易量化，并且直接支撐經(jīng)營中的業(yè)務(wù)目標(biāo)，而后臺(tái)職能支持部門績(jī)效考核往往是企業(yè)績(jī)效管理中常常失效的板塊，比如其常?？己私Y(jié)果無法支撐公司經(jīng)營管理都是自說自話、比如其階段性工作很難量化、比如考核落地執(zhí)行時(shí)考核落入細(xì)節(jié)變得考核芝麻蒜皮的日常工作 。
辦公室和財(cái)務(wù)部門如何進(jìn)行績(jī)效考核？

員工績(jī)效考核辦法,辦公室績(jī)效該怎么考核


績(jī)效考核中，業(yè)務(wù)部門比如生產(chǎn)、銷售、商務(wù)的考核很容易，因?yàn)楣ぷ鲀?nèi)容與結(jié)果很容易量化，并且直接支撐經(jīng)營中的業(yè)務(wù)目標(biāo)，而后臺(tái)職能支持部門績(jī)效考核往往是企業(yè)績(jī)效管理中常常失效的板塊，比如其常常考核結(jié)果無法支撐公司經(jīng)營管理都是自說自話、比如其階段性工作很難量化、比如考核落地執(zhí)行時(shí)考核落入細(xì)節(jié)變得考核芝麻蒜皮的日常工作 。
【員工績(jī)效考核辦法,辦公室績(jī)效該怎么考核】這是由于后臺(tái)職能類工作本身在價(jià)值鏈上其創(chuàng)造價(jià)值是間接體現(xiàn)的，也就是銷售業(yè)績(jī)完成的好與壞有職能管理的功勞，但并不直接體現(xiàn) 。再者，很多公司的經(jīng)營目標(biāo)梳理時(shí)往往注重財(cái)務(wù)指標(biāo)而忽略管理質(zhì)指標(biāo)，從而在職能部門的目標(biāo)分解上缺失方向性的引導(dǎo)，最后變成被動(dòng)服務(wù)性的部門：領(lǐng)導(dǎo)要什么就做什么、其他部門需要什么服務(wù)就提供什么，最終體現(xiàn)在績(jī)效上就成了一種附屬看不到價(jià)值、都是日常的雞毛蒜皮 。
所以，職能部門績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)，應(yīng)當(dāng)是從上至下、從宏觀到具體、從中期到短期的考核：從上至下績(jī)效考核本身不分職能都應(yīng)該是至上而下，這是承接公司經(jīng)營目標(biāo)的正確績(jī)效思想，但是企業(yè)在發(fā)展過程中尤其在規(guī)模比較小的時(shí)候、管理不是很科學(xué)的時(shí)候，公司的經(jīng)營目標(biāo)往往只有財(cái)務(wù)目標(biāo)，而缺乏管理目標(biāo) 。這時(shí)候職能部門的年度重點(diǎn)、工作目標(biāo)、年度總績(jī)效目標(biāo)往往就是個(gè)別項(xiàng)目、某些單個(gè)任務(wù)，其余就是職能部門的自說自話自己拍腦袋，最后做出來的東西也很難得到?jīng)Q策者的認(rèn)同 。
所以，反過來看，職能部門的績(jī)效考核本身也應(yīng)當(dāng)是從決策者開始，從公司的經(jīng)營目標(biāo)就去探索思考，才能從上而下的梳理出合理的職能部門績(jī)效目標(biāo) 。比較系統(tǒng)的從頂層開始構(gòu)建職能領(lǐng)域的績(jī)效目標(biāo)常用的工具就是BSC（平衡記分卡），其中有兩個(gè)核心部分內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)與成長，則是與人力、財(cái)務(wù)、運(yùn)營等后臺(tái)部門高度相關(guān)甚至直接關(guān)系的指標(biāo)維度 。
通過用戰(zhàn)略地圖、KSF的方式將相關(guān)維度進(jìn)行可實(shí)現(xiàn)性的層層分解，這要求最高決策者在經(jīng)營視角上就以發(fā)展的眼光來看待當(dāng)前組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)發(fā)展問題，當(dāng)前的業(yè)務(wù)流程在明年、后年的業(yè)務(wù)目標(biāo)上是否能支撐、員工的能力是否能夠滿足業(yè)務(wù)需求 。恰恰獲取這些信息來決策又是反向的，是從下至上來匯總分析相關(guān)信息數(shù)據(jù)所得 。
經(jīng)營目標(biāo)肢解至部門維度后就形成了部門的績(jī)效目標(biāo)方向、再次分解還能到崗位的績(jī)效目標(biāo)方向 。沒有最高決策者對(duì)管理目標(biāo)的系統(tǒng)認(rèn)知，職能部門就找不到其所屬領(lǐng)域的業(yè)務(wù)方向，更談不上績(jī)效目標(biāo)，只能流于日常管理 。從宏觀到具體經(jīng)營目標(biāo)打的徹底分解后，對(duì)于職能部門而言仍舊會(huì)是一個(gè)比較宏觀的指標(biāo)體系，比如人力資源部門會(huì)有年度的離職率、效能、效率、人才配置等指標(biāo)，這些指標(biāo)是目標(biāo)、方向，再往細(xì)化維度分解才是支撐每個(gè)任務(wù)目標(biāo)的具體工作任務(wù)，這時(shí)候分解成為任務(wù)后才讓目標(biāo)變得可落地，比如人力資源離職率的降低最后就成為了管理流程改善、管理能力提升、福利改善等，具體的管理改善提升又成為了更為具體的培訓(xùn)、某些活動(dòng)、某些任務(wù)等具體行為 。

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