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本文作者ZatRana認為他們創(chuàng)新背后是有規(guī)律可循的。要記住，他經(jīng)營著兩家世界上最具創(chuàng)新精神的公司，每周工作80-100個小時。現(xiàn)在的微軟已經(jīng)失去了這種感覺，但在早期，他們也與創(chuàng)新、變革和進步有聯(lián)系。編者按：蓋茨、喬布斯以及馬斯克等人取得的成就讓人很難企及。
如何創(chuàng)新？

編者按：蓋茨、喬布斯以及馬斯克等人取得的成就讓人很難企及。本文作者Zat Rana認為他們創(chuàng)新背后是有規(guī)律可循的。文章發(fā)表在Medium上，由36氪編譯。當微軟第一次宣稱要發(fā)布Windows時，并沒有產(chǎn)生多大的影響。甚至在1985年發(fā)布第一個版本的時候，也沒有引起注意。直到上世紀80年代末和90年代初，它才真正開始流行起來。
在微軟成立的最初幾十年里，有很多關(guān)于比爾·蓋茨如何參與到公司業(yè)務(wù)各個方面的故事。比如，在公司成立的前五年里，他親自審查了每一行代碼。盡管微軟在通往頂峰的路上碰到了幾次幸運的事，但所有人都說，除了蓋茨之外，幾乎沒有人能把微軟變成后來的巨人。史蒂夫·喬布斯也有類似的故事。與他一起工作過的人講述了無數(shù)個故事，來呈現(xiàn)他對看似微不足道的細節(jié)的瘋狂關(guān)注。
現(xiàn)在我們可以看到，這是如何推動蘋果登上巔峰的。最近，埃隆?馬斯克也跟隨了他們的腳步，他有不止擁有一家可能會對世界產(chǎn)生范式轉(zhuǎn)換影響的公司。有趣的是，他聲稱自己80%的時間都花在了設(shè)計和工程問題上。他們背后有一個共同的規(guī)律。舉輕若重：關(guān)注細節(jié)如果讓你來考慮領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該要做的事情時，你會本能的想到他們要專注于非常遠大的目標。
這背后的邏輯在于，在較高的領(lǐng)導(dǎo)層面上，最有效的時間利用要么是用來“救火” ，要么就是去處理一些比較重大的談判等等。這是他們應(yīng)該要注意處理的一部分。事實上，這是大多數(shù)CEO所扮演的角色。但奇怪的是，當你看到歷史上一些最有影響力、最有能力的領(lǐng)導(dǎo)人的記錄時，他們的成功大多可以追溯到那些看似微不足道的小事上。從托馬斯·愛迪生、阿爾弗雷德·斯隆、亨利·福特等人到蓋茨、喬布斯和馬斯克，這一點顯而易見。
例如，在馬斯克的傳記中，阿什莉·萬斯（Ashlee Vance）講述了馬斯克親自發(fā)給SpaceX的每一位員工的一封信。在信中，他對自己觀察到使用越來越多的縮寫詞提出了警告。馬斯克認為，這種情況正在失去控制，如果他們在互動中不斷創(chuàng)造新的詞匯，并給詞匯賦予新的含義，可能會導(dǎo)致低效率的溝通。要記住，他經(jīng)營著兩家世界上最具創(chuàng)新精神的公司，每周工作80-100個小時。
此外，他還參與者一些其他具有顛覆性的項目。他每天會花1到2個小時去處理這樣看似微不足道的事情，看起來是不可思議的。事實上，這就是秘訣所在。像其他許多取得重大成就的人一樣，馬斯克可以看到這些看似微不足道的事情背后的二級、三級效應(yīng) 。雖然使用縮寫詞本身是無害的，但它會在公司內(nèi)部的溝通中造成混亂，這將會帶來有害的影響。
不過，這只是答案的一部分 ?！?蓋茨、馬斯克和喬布斯。舉重若輕：戰(zhàn)略想象力當你想到蘋果或特斯拉這樣的公司時，你會有種與其他公司不一樣的感覺。現(xiàn)在的微軟已經(jīng)失去了這種感覺，但在早期，他們也與創(chuàng)新、變革和進步有聯(lián)系。蓋茨向前看了20年，然后集中精力朝著那個方向前進。如果你將它與你所接觸的普通品牌進行比較，你會發(fā)現(xiàn)有一個顯著的區(qū)別。

創(chuàng)新,就是解決實際難題

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