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云知道騰訊


騰訊的未來將會怎樣？
縱觀歷次架構(gòu)調(diào)整后，騰訊均與對手發(fā)生惡戰(zhàn)，但深不知曾經(jīng)浴血的戰(zhàn)士們，在6年無戰(zhàn)事的情況下是都已經(jīng)習(xí)慣了隨遇而安，還是已經(jīng)摩拳擦掌？大戰(zhàn)一觸即發(fā)，誰又將帶領(lǐng)他們沖鋒陷陣？此次調(diào)整后背后，騰訊總辦又暗藏著怎樣的戰(zhàn)略考量和大方向？
歷史經(jīng)驗告訴我們，人們并不會從歷史的經(jīng)驗中吸取教訓(xùn)，因為在人們眼里的歷史不會記住細(xì)節(jié) 。
能記住的，從來只會是勝者 。
1、第一次架構(gòu)調(diào)整：2005年10月24日
2004年10月的一天，時任騰訊電信業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的劉成敏接到了來自中國移動邀請其前往北京辦事的電話 。移動方面直接丟出一張新協(xié)議書，解讀過來就是將過去移動與騰訊15：85的夢網(wǎng)業(yè)務(wù)利潤分成變?yōu)?：5，騰訊需要為此付出的代價是每月凈利潤減少約400萬元，一年累計4800萬元 。在強(qiáng)勢的移動面前，羽翼未豐的騰訊彼時絲毫沒有討價還價的余地，最終劉成敏恥辱的在不平等條約上簽了字 。
消息被披露后，香港聯(lián)交所的騰訊股價一路下挫，于是在2005年4月-2006年3月間，其董事會不得不分三次回購股本10%+價值6000萬美元的股票，進(jìn)而穩(wěn)定對投資人的信心 。
關(guān)于騰訊在電信增值業(yè)務(wù)方面收入占比過高的問題，當(dāng)時還在高盛的劉熾平在與馬化騰、陳一丹上市前的第一次見面時就提出過警告，但出乎意料的是2004年315晚會曝光了手機(jī)短信訂閱騙局引來了官方整改文件，同時包括網(wǎng)易在內(nèi)的四大門戶十余家公司因為短信業(yè)務(wù)收入下降導(dǎo)致其公司股價的暴跌 。而縱觀整個2005年，盡管騰訊財報顯示的總收入增長24.7%，但實際在無線增值服務(wù)收入上同比下降了19.3%，最終為了增加收入還全資收購了無線增值服務(wù)提供商Joyman 。也正是基于這種不利的局面，騰訊于2005年中旬開始將業(yè)務(wù)重心從無線增值業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移向互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù) 。第一次架構(gòu)調(diào)整：深騰人字38號文件，便是在這種局面下研究出來的破題方案 。
那么此前的架構(gòu)存在什么問題？
追溯2002年，騰訊公司劃定新組織架構(gòu)的動機(jī)，是由于移動夢網(wǎng)業(yè)務(wù)的順利推進(jìn)為公司所帶來的豐厚利潤所致，我們甚至可以說彼時騰訊整個組織架構(gòu)都是根據(jù)夢網(wǎng)業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的 。騰訊公司早期按照M線和R線的劃分，所依據(jù)是基于僅有的兩大核心產(chǎn)品：
現(xiàn)金牛產(chǎn)品——夢網(wǎng)
問題產(chǎn)品——QQ
面對隔壁無線業(yè)務(wù)部門月入百萬利潤時，即使是吳宵光麾下的QQ產(chǎn)品開發(fā)部也不得不為夢網(wǎng)項目讓路 。因此站在全局角度觀察，彼時R線麾下鄧延負(fù)責(zé)的無線開發(fā)部，M線麾下鄒曉旻負(fù)責(zé)的綜合市場部和唐欣負(fù)責(zé)的移動通信部實際上全部都在為移動夢網(wǎng)項目服務(wù) 。騰訊雖以QQ起家而成名，但早期為QQ買單和輸血的人卻是移動夢網(wǎng)的短信業(yè)務(wù) 。這就如同阿里巴巴以淘寶網(wǎng)成名，但早期為淘寶網(wǎng)輸血的卻是八桿子打不著一塊的阿里B2B麾下的中國供應(yīng)商、誠信通銷售鐵軍 。
本次調(diào)整有哪些亮點？
2005年深騰人字38號文件調(diào)整的主要內(nèi)容即是將3年前建立R線和M線被新5個業(yè)務(wù)系統(tǒng)和3個服務(wù)支持部門替代，核心原因是騰訊在擴(kuò)張過程中其原先市場+研發(fā)的架構(gòu)已無法趕上新業(yè)務(wù)推進(jìn)速度，產(chǎn)品部門低效的運(yùn)轉(zhuǎn)已經(jīng)影響了全局——無線收入長期比重過高便是低效運(yùn)轉(zhuǎn)的一個有力證明 。據(jù)朱思碼記考證，截止2005年調(diào)整前的騰訊公司旗下重要產(chǎn)品已經(jīng)超過了60個，身為公司核心競爭力的R線被如此之多產(chǎn)品部門的需求所拖累，其最可怕的一個反面結(jié)果就是新項目的推進(jìn)速度變慢，作為一家產(chǎn)品型互聯(lián)網(wǎng)公司，速度是成功的一半 。
值得注意的是，在第一次架構(gòu)調(diào)整前關(guān)于R線和M線打通的嘗試上，QQ秀產(chǎn)品團(tuán)隊率先打破R線M線分割狀態(tài)，大膽實行了產(chǎn)品經(jīng)理制，是一個突破性的嘗試 。它作為QQ旗下早期最成功的商業(yè)化產(chǎn)品，對公司其他業(yè)務(wù)線產(chǎn)生最大的影響便是在此后騰訊內(nèi)部長期奉行的一條守則：誰提出，誰執(zhí)行，一旦做大，獨立成軍 。由于這種機(jī)制的激勵，產(chǎn)生的新效果是騰訊內(nèi)部產(chǎn)品小組間出現(xiàn)了競爭關(guān)系，最后演變?yōu)榻裉斓馁愸R制：QQ空間，微信都是這種機(jī)制自下而上的結(jié)果 。

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