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華為學(xué)習(xí)智慧屏，華為智慧屏哪個(gè)系列好( 七 )

云知道華為


我們用了近6年的時(shí)候才把整個(gè)華為的戰(zhàn)略體系做實(shí) 。
翻譯成任總的語(yǔ)言：
無(wú)論從方法論，從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，都要具備戰(zhàn)略耐性 。
舉個(gè)戰(zhàn)略耐性的例子，當(dāng)年引入IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)），這是是IBM很重要的主流程，在引入的時(shí)候整個(gè)流程變革是有變革方法論的 。這個(gè)流程本身做得怎么樣是有一個(gè)變革指數(shù)來(lái)評(píng)測(cè) 。
當(dāng)初IBM的變革指數(shù)滿分是5分，他們做到了4.5分，我們引入時(shí)，變革委員會(huì)雄心勃勃地認(rèn)為我們用三年時(shí)間達(dá)到4分，任總說(shuō)你們只需要用8年時(shí)間達(dá)到3.5分就可以了 。
為什么不是4.0？
他認(rèn)為當(dāng)初整個(gè)大環(huán)境，包括職業(yè)化的素養(yǎng)達(dá)不到，以4分為目標(biāo)，就是為變革而變革 。當(dāng)我2015年離開(kāi)的時(shí)候華為的指數(shù)才達(dá)到了3.8 。
領(lǐng)導(dǎo)力就是要求在座各位，當(dāng)你發(fā)起B(yǎng)LM模型的時(shí)候你要確保對(duì)這些東西是理解的 。
第二是結(jié)構(gòu)性的文化建設(shè) 。
大多數(shù)企業(yè)對(duì)過(guò)程比較關(guān)注，不太重視結(jié)構(gòu)性的文化建設(shè) 。
比如價(jià)值觀很好理解 。
任總說(shuō)：不做機(jī)會(huì)主義者，我們跟客戶是真正的共生共榮，而不是利用知識(shí)和技巧讓客戶接受我們 。
翻譯成馬云的語(yǔ)言“自己不相信希望別人相信就叫忽悠，否則就是理想的執(zhí)著 。”
執(zhí)著理想和忽悠別人的差別是自己是否相信，這個(gè)價(jià)值觀很重要 。
企業(yè)戰(zhàn)略是由價(jià)值觀保駕護(hù)航的，確保你在解決機(jī)會(huì)差距的時(shí)候不是出于機(jī)會(huì)主義 。
2.戰(zhàn)略設(shè)計(jì)
整個(gè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)包括兩大板塊：
戰(zhàn)略板塊和執(zhí)行板塊 。
戰(zhàn)略板塊又由四個(gè)主要的板塊組成，其中最重要的一個(gè)叫市場(chǎng)洞察（其余三個(gè)分別為：戰(zhàn)略意圖、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、創(chuàng)新焦點(diǎn)），這是整個(gè)規(guī)劃中耗時(shí)最長(zhǎng)的部分 。
市場(chǎng)洞察表示公司的核心高管對(duì)于整個(gè)行業(yè)的趨勢(shì)、客戶變化、競(jìng)爭(zhēng)變化，以及對(duì)我們自己的審視和技術(shù)的理解，達(dá)成洞察共識(shí) 。
只有整個(gè)的前提達(dá)成一致，業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)時(shí)才會(huì)有意義 。
如果你是一個(gè)萬(wàn)人公司，我認(rèn)為不但要組建戰(zhàn)略部，還要組建市場(chǎng)洞察部，基于市場(chǎng)洞察去梳理工作的戰(zhàn)略意圖，我們中長(zhǎng)期目標(biāo)是什么，近期目標(biāo)是什么，該如何去設(shè)計(jì)執(zhí)行，要做一定的取舍 。
我們講戰(zhàn)略是在有限資源下的取舍 。無(wú)限資源就不需要戰(zhàn)略規(guī)劃了 。
基于戰(zhàn)略意圖我們需要戰(zhàn)略控制點(diǎn)，既要達(dá)到客戶的認(rèn)可，又要有對(duì)生態(tài)圈的掌控點(diǎn) 。
市場(chǎng)洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點(diǎn)這三個(gè)是在大的流程體系里花費(fèi)時(shí)間最長(zhǎng)的，后面的執(zhí)行相對(duì)簡(jiǎn)單 。
業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)完，基本這個(gè)SP（銷售促進(jìn)）的戰(zhàn)略思索部分和架構(gòu)部分就完成了，但是還不能落地 。這時(shí)，我們就要分解到關(guān)鍵任務(wù)群 。
3.關(guān)鍵任務(wù)
為了達(dá)成業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，有哪些關(guān)鍵任務(wù)需要完成 。
這些關(guān)鍵任務(wù)一定是某個(gè)具體部門不能完成（如果具體部門可以完成，你要做的是把這個(gè)總監(jiān)換掉，而不是以關(guān)鍵任務(wù)的設(shè)定來(lái)推動(dòng)） 。
關(guān)鍵任務(wù)往往是跨部門，同時(shí)實(shí)行時(shí)往往有一定依賴關(guān)系，包括內(nèi)部的和外部的 。
內(nèi)部指你需要思考哪些組織需要流程調(diào)整、人力資源調(diào)整 。
外部指有沒(méi)有關(guān)鍵技術(shù)依賴 。
這些都是戰(zhàn)略層面的骨架，最終執(zhí)行是BP（分解到組織和個(gè)人） 。
基于關(guān)鍵任務(wù)和組織設(shè)計(jì)，我們要審視需不需要成立正式的組織，還是簡(jiǎn)單用小組方法去運(yùn)作，排查出幾個(gè)硬傷之后再判斷 。
用任總的語(yǔ)言就是：
對(duì)確定的事情進(jìn)行飽和攻擊，不確定的事情先打一槍、再轟一炮 。
當(dāng)你的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和關(guān)鍵任務(wù)是很確定的，比如當(dāng)初的第三代通訊，華為是跟隨者，這是確定的 。

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