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《谷歌是如何運(yùn)營(yíng)的》讀書(shū)筆記.docx,谷歌是如何運(yùn)營(yíng)的讀后感( 四 )

谷歌云知道


從07年-17年，在前任谷歌人力運(yùn)營(yíng)副總裁Laszlo Bock治下，谷歌在人力資源管理中沉淀出三大原則：只招那些最優(yōu)秀的人才，對(duì)員工充分信任，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)人才決策 。為了確保公司能夠找到最優(yōu)秀的人才，谷歌用了很多辦法，比如：成立跨部門的招聘小組，不再讓用人經(jīng)理一個(gè)人說(shuō)了算，而是動(dòng)用集體的智慧來(lái)綜合考察候選人的綜合素質(zhì)；把原來(lái)校園招聘的學(xué)校范圍從150所（美國(guó)）大學(xué)擴(kuò)大到450所；甚至不惜砸下重金，在內(nèi)部設(shè)立了專門的招聘公司，等等 。
因?yàn)閷?duì)員工的充分信任，谷歌實(shí)行徹底的透明化管理政策：內(nèi)部實(shí)行OKR的績(jī)效管理方式，OKR本身就是一種透明機(jī)制，每名員工可以看到其他人的年度績(jī)效目標(biāo)；每周五舉行公司全員大會(huì)，由公司創(chuàng)始人主持并回答員工的所有問(wèn)題；每個(gè)員工都可以通過(guò)郵件直達(dá)公司創(chuàng)始人和CEO等高管；公司所有內(nèi)部文件，只要不涉及到法律違規(guī)的內(nèi)容，一律向員工分享，等等 。
谷歌首先從人力運(yùn)營(yíng)部門自身做起：人力部門下設(shè)數(shù)據(jù)分析實(shí)驗(yàn)室，專門研究和分析各種于人相關(guān)的數(shù)據(jù)；其次，人力運(yùn)營(yíng)部人員的專業(yè)背景中，三分之一的人來(lái)自HR專業(yè)背景、三分之一來(lái)自咨詢公司背景，另外的三分之一來(lái)自數(shù)據(jù)分析專業(yè)背景 。此外，谷歌還用了很多手段來(lái)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策，哪怕是最基本的人事決策 。比如：谷歌從前的招聘流程非常冗長(zhǎng)，招聘一名員工平均需要經(jīng)歷15-25輪面試 。
后來(lái)，經(jīng)過(guò)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)論證，面試4輪和更多輪次面試出來(lái)的員工，在實(shí)際工作中的業(yè)績(jī)表現(xiàn)并沒(méi)有太大區(qū)別 。所以，今天谷歌的面試都不超過(guò)4輪 。谷歌HR是如何踐行數(shù)據(jù)分析文化的？行走的帆谷歌自創(chuàng)立之初在公司文化上就深深地帶有創(chuàng)始人的烙印，公司文化屬于典型的工程師文化 。公司內(nèi)有一條不成文的規(guī)則，那就是任何決策不能拍腦袋，必須是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng) 。
每個(gè)人都必須學(xué)會(huì)用數(shù)據(jù)說(shuō)話，用數(shù)據(jù)去說(shuō)服別人，并用數(shù)據(jù)推動(dòng)決策 。數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)一切決策，HR管理也不例外 。在谷歌最早的IPO招股書(shū)明書(shū)中這樣寫道：“我們不是一個(gè)傳統(tǒng)意義上的公司，我們也不打算成為一個(gè)傳統(tǒng)意義上的公司 ?！睆腍R角度來(lái)看，這也意味著谷歌的HR自公司成立的第一天起，也著力于將打造成為一個(gè)非傳統(tǒng)意義的HR 。
其中最能凸顯非傳統(tǒng)的一點(diǎn)，就是HR需要完全通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)指導(dǎo)日常的所有工作和決策 。谷歌有專門的人力分析團(tuán)隊(duì)（Analytics），直接向公司人力副總裁匯報(bào) 。分析團(tuán)隊(duì)的背景也特別：1/3的人有MBA學(xué)位，1/3有心理與行為學(xué)方面的博士學(xué)位，剩下的1/3擁有數(shù)據(jù)或統(tǒng)計(jì)分析方面的學(xué)位 。此外，在人力數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，分別有專人對(duì)接每一個(gè)其他HR職能部門，這樣來(lái)確保每個(gè)職能都能夠完全實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策 。
谷歌在數(shù)據(jù)分析決策方面，專門開(kāi)發(fā)了一套決策模型（Analytics Value Chain） 。決策模型圖如下：第一步：看法和觀點(diǎn)（opinion）這一層主要是人最直觀的主觀看法 。比如，人們常說(shuō)：“我覺(jué)得應(yīng)該是這樣的，因?yàn)橐恢币詠?lái)事情就是這么運(yùn)作的 ?！边@就是一種看法，它并不代表事實(shí) 。從人力分析的角度來(lái)說(shuō)，需要避免只憑直覺(jué)看問(wèn)題，應(yīng)盡量拿事實(shí)說(shuō)話，做到超越直覺(jué) 。
第二步：數(shù)據(jù)（Data）HR各個(gè)部門原本都擁有大量的數(shù)據(jù)，比如組織內(nèi)有編制、多少人員？一段時(shí)期內(nèi)有多少人獲得了晉升？多少人員離開(kāi)了公司？這些數(shù)據(jù)廣泛地散落在組織各處 。但是這些只是停留在原始數(shù)據(jù)階段，尚無(wú)法被人所理解 。只擁有數(shù)據(jù)并沒(méi)有太大意義，因?yàn)閿?shù)據(jù)本身并不能自動(dòng)解決任何問(wèn)題 。第三步：衡量（metrics）衡量包括了具體的指標(biāo)、比例等等 。

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