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購房置業|2022年，萬科為何“非生即死”？( 二 )

購房置業


第四 ， 面對已經是10%左右微利的行業 ， 萬科要流程再造 ， 過去的大手大腳、做二傳手、假手于人 ， 層層轉包的方式一定是不可行的 。  對組織來說 ， 以上四點是萬科面對變化可能需要調整的工作 。  業務模式的調整會牽引著集團管控權限、決策鏈的梳理、組織架構設計、業務流程梳理、人員調配調崗等等一系列的優化與重構 。
收入錨點的變化 ， 需要重新定位薪酬策略 ， 調整薪酬結構以及績效考核方案的變革 。 而業務流程的再造 ， 打通上下游 ， 從中尋求利潤點的增加 ， 勢必涉及到相關團隊的籌建與人員招募 。 而這一切 ， 都離不開HR發揮自身的專業特長 ， 協助組織取得變革成效 。

03個人層面
郁亮說 ， 我聽到過很多人抱怨一個問題 ， 那就是說我們沒有能人 ， 希望最好有超人 。 我想問我們是誰?我們不干誰來干？如果真有能人、超人還要我們做什么？
我們幻想請超人來是不可能的 ， 在集團目標行動溝通會上我講了六個人的例子：
何國培：自己只是把人人都想到 ， 但卻沒有完全做到的事情全部做到而已 ， 如每天早餐時間在餐廳傾聽客戶聲音 ， 客戶離店時給客戶一個特殊禮物讓人驚喜 。
李斌：項目經理 ， 一年300多天堅持下工地 ， 沒事也要去工地轉一轉、看一看 ， 換來十年沒有工地事故 ， 沒有群訴 。
鄧琪琦：重慶姑娘 ， 一年賣出293套房子 ， 她能將每位成交的客戶都交成朋友 ， 讓已成交客戶幫她推薦房子 。
房以紅：百萬銷冠 ， 物業安全員轉做樸鄰的 ， 雖然已經不做安全員 ， 但每天固定時間在門崗站崗 ， 在園區里面轉 ， 從來不會在樸鄰辦公室等客人上門 。
萬科做了這么長時間的房地產 ， 并不是沒有人 ， 而是缺乏做好的態度和負責的精神 。 作為HR ， 要懂得挖掘和樹立典型標桿人物 ， 總結和萃取表現突出員工的寶貴經驗 ， 并且通過包含培訓、宣導在內的各種形式 ， 賦能給更多的員工 。
04機制層面
很多人提到機制就只能想到給足夠的激勵比如金錢激勵 。 萬科現在處在“黑鐵時代”的環境中 ， 而行業發展到今天已經沒有這個出價能力了 ， 已經無法給出超過別人（元宇宙、游戲、能源等行業）的金錢激勵 ， 萬科能提供的機制是事業的舞臺、發展的機會 ， 而不是單純的給錢 。
很多HR也是認為激勵就是給錢最有效 ， 但是任何組織的資金資源都是有限的 ， 所以HR要懂得如何設計多元化的激勵機制和激勵形式 ， 來滿足員工對于被激勵的渴望和需求 。

05文化層面
在文化方面 ， 萬科強調八個字 ， 就是“節衣縮食、戰時氛圍” 。 首先 ， 郁亮說 ， 萬科是在背水一戰的情況下開展工作 ， 一切工作都圍繞打仗進行 ， 圍繞回穩提升、縮表出清和“長肌肉”三項主要任務展開 ， 與之無關的工作都可以放一放 ， 放在次要位置 。
萬科的所有資源 ， 包括組織資源、資金資源、人力資源都要向這三大任務調配 。  比如最近探討培訓方面的問題 ， 培訓是一項持續性工作 ， 但在今年大規模、長時間、集中式為了長期發展的培訓可能不合適 ， 但為了打仗 ， 組織的類似黃埔軍校式的短期培訓是可以的 。
其次 ， 萬科要強績效 ， 只能以輸贏論英雄 ， 只能從打贏仗的隊伍里面選拔干部 。
第三 ， 管理人員都要全部下沉 ， 身先士卒 。 現在集團已經取消了原集團合伙人的層級 ， 所有原集團合伙人全部下沉到所在單位 。 如果總經理不下項目現場、不親自去了解情況 ， 只坐辦公室那肯定是不合格 。

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