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格力電器告別國(guó)企身份 格力是國(guó)企嗎還是私企( 二 )

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從以1億元成立格力電子商務(wù)有限公司，將電商平臺(tái)放到子公司層面運(yùn)作；到兩次啟動(dòng)線上、線下渠道的價(jià)格戰(zhàn)；可以看到，格力期待打破多年來(lái)層層代理商的桎梏，構(gòu)建全新的渠道模式 。而此時(shí)高瓴資本的進(jìn)入，能否彌補(bǔ)格力網(wǎng)絡(luò)渠道的短板，讓其真正擁抱互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，完善自有渠道、構(gòu)建完整產(chǎn)業(yè)體系，還需要時(shí)間檢驗(yàn) 。
但是對(duì)于董明珠來(lái)說(shuō)，面對(duì)來(lái)了一個(gè)新”婆婆”，面對(duì)動(dòng)不動(dòng)就喜歡對(duì)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展、轉(zhuǎn)型指手畫(huà)腳的高瓴資本，能否達(dá)成一致 。顯然還是未知數(shù) 。畢竟董明珠過(guò)去十多年在社會(huì)公眾面前毫無(wú)保留展示出來(lái)的霸氣、霸道、強(qiáng)勢(shì)，絕非偶然 。
其次，格力多年來(lái)一直發(fā)力卻進(jìn)展緩慢的多元化進(jìn)程，有望在具備更寬廣的視野和格局的大股東入主后，迎來(lái)轉(zhuǎn)折點(diǎn) 。在格力電器的現(xiàn)業(yè)務(wù)布局中，多元化探索備受質(zhì)疑，主業(yè)空調(diào)長(zhǎng)期占比8成以上，包括手機(jī)、冰箱、洗衣機(jī)、廚衛(wèi)小家電沒(méi)有一個(gè)成功引爆，機(jī)器人工業(yè)等領(lǐng)域還處在前期投入階段 。除了雄厚的資本外，高瓴資本在廣泛投資的資源方面也正好能補(bǔ)足格力多元化的短板、如在智能家居和智能制造方面，可以與高瓴本身的投資布局聯(lián)動(dòng)，加速價(jià)值鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型，擺脫單一的空調(diào)業(yè)務(wù)依賴(lài) 。
當(dāng)然這只是外界看到的理想狀態(tài) 。而格力多元化發(fā)展至今，仍然沒(méi)有取得突破，不只是公司內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)問(wèn)題，還有外部的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境問(wèn)題 。畢竟，面對(duì)一個(gè)開(kāi)放且充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，無(wú)論是格力電器、董明珠，還是高瓴資本，都需要學(xué)會(huì)討好消費(fèi)者，而不只是搞定對(duì)手 。
再次，混改更像一把鑰匙，打開(kāi)格力電器治理結(jié)構(gòu)升級(jí)的想象空間 。一直以來(lái)，格力電器內(nèi)部組織架構(gòu)相當(dāng)?shù)暮?jiǎn)單、扁平化，均是建立在空調(diào)業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)上的工作職能擴(kuò)容，而不是組織架構(gòu)調(diào)整 ?；趩我豢照{(diào)業(yè)務(wù)平臺(tái)上的多元化管理，無(wú)論是原來(lái)的研發(fā)、后來(lái)的制造，還是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，均是在研發(fā)空調(diào)，制造空調(diào)，銷(xiāo)售空調(diào)的基礎(chǔ)上，順便再開(kāi)始代銷(xiāo)冰洗廚小等品類(lèi) 。造成了組織簡(jiǎn)單高效之外的專(zhuān)業(yè)化程度不夠 。
格力作為一家工業(yè)集團(tuán)對(duì)于”大集團(tuán)小事業(yè)部”還是”小集團(tuán)大事業(yè)部”的架構(gòu)一直難以明確，也成為其發(fā)展道路上的挑戰(zhàn) 。通過(guò)混改釋放格力電器活力，最基礎(chǔ)的就是進(jìn)一步優(yōu)化其治理結(jié)構(gòu)，建立起集團(tuán)型企業(yè)的平臺(tái)化驅(qū)動(dòng)、矩陣化深耕 。
未來(lái)隨著格力電器混改收官、高瓴資本入主，如何發(fā)揮董明珠及核心團(tuán)隊(duì)的管理職能、制衡實(shí)際經(jīng)營(yíng)者權(quán)利、改善治理機(jī)構(gòu)和科學(xué)決策機(jī)制，成為真正”市場(chǎng)化、平臺(tái)化、制度化的公司”，將是格力電器接下來(lái)完成平穩(wěn)過(guò)渡，立足2000億平臺(tái)進(jìn)一步突破的關(guān)鍵！
小編

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