在我看來 ， 上述數(shù)字相較一個干巴巴的整體 GMV 數(shù)字 ， 更能立體反映出淘系電商生態(tài)的質量 。說一千道一萬 ， 大家最關心的并不是天貓雙 11 增長了多少 —— 揠苗助長式的增長是很容易做到的 ， 可是沒有意義；大家關心的是淘系電商的生態(tài)是否健康、核心競爭力是否仍然穩(wěn)固 。今年的雙十一 ， 可以給上述問題一個正面的回答 。
衡量一個電商平臺的競爭力 ， 首先要看它能不能讓商家賺到錢 ， 能不能滿足大部分商家長期運營需求 ?；ヂ?lián)網(wǎng)市場從來不缺乏新的流量入口 ， 商家永遠渴望著新的流量來源 。但是 ， 電商的本質是一門可持續(xù)發(fā)展的生意 ， 比拼的不是流量而是效率 ， 尤其是能否占領用戶心智、在復購的基礎上實現(xiàn)良性循環(huán) 。
其他平臺對淘系電商的挑戰(zhàn)不是從這幾年才開始的 —— 早在十年前 ， 以搜索引擎和信息流廣告為流量來源、以 H5 店鋪為落地頁的二類電商就已經(jīng)非常流行；現(xiàn)在的許多內(nèi)容電商平臺 ， 無非是把短視頻、直播的流量與二類電商結合了而已 。這種模式當然可以迅速拿到流量、撐起 GMV ， 但很難形成有效復購 。尤其是那些知名度不高、尚未占領用戶心智的新興品牌 ， 單純依靠內(nèi)容平臺的 “種草”“興趣引導” 去建立品牌知名度是不現(xiàn)實的 ， 只能帶來居高不下的營銷費率 。
與此同時 ， 天貓則在加強店鋪關注和品牌會員機制 ， 鼓勵商家在淘系電商的公域場景內(nèi)部形成自己的私域流量 ， 從而達到真正意義上的 “品效合一” 。今年雙 11 期間 ， 天貓 “品牌會員挑戰(zhàn)計劃” 的成功 ， 證明了這條道路的可行性 。中國不像北美 ， 新興品牌無法圍繞獨立站為核心去沉淀用戶 ， 但天貓給了它們當前環(huán)境下的最優(yōu)選擇 ， 即圍繞天貓旗艦店去做更直接觸達消費者的品牌 。
今年雙 11 的一個新特點 ， 就是阿里的 “全供給” 戰(zhàn)略正在發(fā)揮越來越大的作用 。所謂 “全供給” ， 通俗地說 ， 就是滿足中國消費者的所有電商購物需求 。換句話說 ， 無論消費者需要的是標準化工業(yè)品 ， 還是非標生鮮產(chǎn)品；是國產(chǎn)品牌、國際大牌 ， 還是跨境海外小眾品牌 ， 都應該能在阿里找到一站式的解決方案 。要完成這個宏大的目標 ， 不僅需要淘寶 / 天貓等傳統(tǒng)平臺業(yè)務 ， 也需要天貓超市、天貓國際等自營業(yè)務 ， 以及淘特等新型 C2M 電商業(yè)務 。
例如 ， 天貓國際推出了 “新世界工廠” 模式 ， 幫助商家對跨境零售進口供應鏈進行流程改造 ， 將海外的成品加工環(huán)節(jié)前置到綜合保稅區(qū) ， 通過進口原料生產(chǎn)加工后 ， 實現(xiàn)面向消費者的定制化銷售 。在全球疫情尚未結束的情況下 ， 這一模式有效保證了跨境商品供應鏈的穩(wěn)定性 ， 讓海外品牌融入了中國經(jīng)濟 “內(nèi)循環(huán)” 。今年雙 11 ， 中國消費者能夠以極高的物流效率買到大量跨境商品 ， 離不開阿里深耕已久的 “全供給” 策略 。
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