8，什么是以客戶為中心的業(yè)務(wù)設(shè)計華為這樣做BLM模型將戰(zhàn)略管理分成兩大步，一個是戰(zhàn)略制定，一個是戰(zhàn)略執(zhí)行 。在制定階段，完成了市場洞察、確定了戰(zhàn)略意圖和創(chuàng)新焦點(diǎn)以后，就要做業(yè)務(wù)設(shè)計了 。市場洞察是業(yè)務(wù)設(shè)計的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略意圖和創(chuàng)新焦點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)最終是要落在業(yè)務(wù)設(shè)計上的，可以說，業(yè)務(wù)設(shè)計是戰(zhàn)略制定的落腳點(diǎn) 。在制作業(yè)務(wù)設(shè)計的過程中，一定是圍繞客戶展開的，或者說是圍繞解決或者滿足客戶需求展開的 。
業(yè)務(wù)設(shè)計包含6個方面，分別是：客戶選擇、價值主張、價值獲取/商業(yè)模式、活動范圍、戰(zhàn)略控制和風(fēng)險管控 。
1、客戶選擇
提到客戶選擇，不能不提“二八定律”，商家80%的銷售額來自20%的商品，80%的業(yè)務(wù)收入是由20%的客戶創(chuàng)造的；美國人威廉·謝登的80/20/30法則認(rèn)為：在頂部的20%的客戶創(chuàng)造了企業(yè)80%的利潤，但其中一半的利潤被底部的30%非贏利客戶消耗掉了 。也就是說一些優(yōu)質(zhì)客戶給企業(yè)帶來的超額價值，通常被許多劣質(zhì)客戶給抵消了 。甚至于在某些領(lǐng)域：20%的客戶貢獻(xiàn)了300%的利潤，60%的客戶沒有貢獻(xiàn)，剩余的20%客戶則消耗了200%的利潤 。
傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，所有客戶都同等重要，客戶越多越好，因而盲目擴(kuò)大客戶的數(shù)量，而不注重客戶的質(zhì)量 。但是，企業(yè)每增加一個客戶都需要占用一定量的資源，然而企業(yè)的資源是有限的，這就決定了企業(yè)不可能什么都做或者什么客戶都做 。競爭者的存在，也決定了任何一家企業(yè)不可能“通吃”所有的購買者 。企業(yè)只能選擇那些支付能力強(qiáng)、信用好、與企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)、能力相匹配的客戶 。
以華為手機(jī)為例，分成“mate”系列，“P”系列和榮耀系列，mate系列定位商務(wù)人士，主打大屏長續(xù)航，P系列定位是懂科技，又會玩科技的人，主打拍照；榮耀系列主打年輕人，主打性價比 。各個系列有著其目標(biāo)人群，目標(biāo)外的客戶被放棄 。
對于to B類的客戶，要關(guān)注以下幾個方面：
華為經(jīng)歷了3次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在初涉通訊領(lǐng)域的時候，諾基亞、愛立信、摩托羅拉、等國際巨頭幾乎壟斷了整個通訊市場 。同時，任何一個產(chǎn)品從研發(fā)到占領(lǐng)市場，都會經(jīng)歷一個非常漫長的過程，站在客戶的角度，出于產(chǎn)品穩(wěn)定性和品牌公信力的考慮，也不敢輕易使用一家小公司的交換機(jī) 。此時，華為選擇的只能是農(nóng)村市場 。
經(jīng)過10年左右的發(fā)展，華為已經(jīng)有了良好的產(chǎn)品體系、人才儲備和管理體系，并有了較好的品牌，開始選擇國際化乃至全球化的電信運(yùn)營商作為其客戶 。
公司成立20年左右的時候，華為產(chǎn)品線、解決方案進(jìn)一步健全，管理體系，品牌影響力，渠道能力，供應(yīng)鏈能力再次大幅提升，于是開始選擇電信運(yùn)營商以外的客戶，包括企業(yè)客戶和消費(fèi)者客戶 。
可以說華為的每次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都取得了成功，與其準(zhǔn)確的客戶定位與選擇是分不開的 。
2、價值主張
所謂的價值主張，又被稱為價值定位，就是企業(yè)為客戶、市場提供傳遞什么樣的獨(dú)特價值，或者說就是要給市場和客戶帶來什么樣的獨(dú)特好處、我的產(chǎn)品或服務(wù)為幫助客戶實(shí)現(xiàn)了什么價值，為什么客戶會選擇我 。
價值主張的陳述應(yīng)該來自于客戶的角度，而不是企業(yè)自己的角度，也就是說這些價值要素是客戶感知到的，而非企業(yè)感知到的 。價值主張來自于我們對市場的洞察，以及由此產(chǎn)生的戰(zhàn)略意圖 。
客戶價值主張的特殊性在哪？企業(yè)怎樣能贏得競爭性差異？
為客戶提供的價值分別是：
總成本最低，提供一致、及時和低成本的產(chǎn)品和服務(wù)；
產(chǎn)品領(lǐng)先，突破現(xiàn)有的業(yè)績邊界，提供令人高度滿意的產(chǎn)品和服務(wù)；
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