3.工作量變更控制和管理 。總承包合同為固定總價合同，合同中必須有明確的工作范圍，由于初步設(shè)計的詳盡程度有限，在項目執(zhí)行過程中應該不斷明確合同范圍，并以會議紀要等形式予以確定，防止業(yè)主反復調(diào)整工作范圍及工藝技術(shù)等問題 。合同執(zhí)行中業(yè)主也經(jīng)常增加一些臨時性的工作，總承包商應該明確工作范圍，及時確定工作量的變更，并以書面的形式經(jīng)業(yè)主確認，如較大的工作量變更和工作范圍變更，應該隨之變更合同 。
4.合同工期管理 。總承包合同中一般會明確項目重要節(jié)點里程碑，項目執(zhí)行過程中應嚴格按照里程碑節(jié)點實現(xiàn)項目進度，同樣，應該做好分包商進度管理，以實現(xiàn)項目工期 。保證項目工期，項目工程款按照合同規(guī)定如期回收的基本保證 。
海外EPC工程項目采購管理研究
1.全球采購資源整合能力問題
由于惠生公司走出國門的時間較短，在海外EPC市場上知名度不高，還沒有建立起成熟的國際供應商網(wǎng)絡(luò)，故在海外市場采購過程中話語權(quán)較弱，特別是在碰到業(yè)主指定獨家供應商的情況時猶為明顯，例如在與HONEYWELL、GE等國際知名供應商的談判中往往沒有議價的空間 。
為此，惠生公司需積極開拓國際供應商市場，特別是要與國際知名品牌供應商盡快建立長期合作關(guān)系，主動上門交流拜訪和推介自己，與他們簽訂互惠互利的框架合作議向和框架價格，使供求雙方利益保持一致，建立起高效的供應鏈體系 。
2.盡快建立起高效實用的采購管理系統(tǒng)
目前惠生公司還沒有建立起真正意義上的電子采購管理系統(tǒng)，還不能實現(xiàn)從發(fā)出商務(wù)詢價文件直到支付貨款的全過程跟蹤管理功能 。這既不滿足SABIC業(yè)主對承包商要有采購管理系統(tǒng)的要求，也不能動態(tài)跟蹤各個合同當前實際的執(zhí)行狀態(tài)，更無法實現(xiàn)投標報價、文件傳遞、催交、監(jiān)造、支付等各個采購環(huán)節(jié)各種報表的自動生成 。上報SABIC業(yè)主和公司內(nèi)部的各種報表還需要人工匯總，不僅速度慢而且匯總的數(shù)據(jù)還易產(chǎn)生錯誤 。
建議公司盡快打造自己的采購管理系統(tǒng)，涵蓋從供應商注冊直到合同關(guān)閉的全過程，從而實現(xiàn)任何時候只要登錄采購管理系統(tǒng)就能對各種采購狀態(tài)進行實時查詢和自動生成各種采購狀態(tài)報告，并滿足存儲和打印的要求 。
3.國際項目采購隊伍專業(yè)化問題
公司國際采購隊伍在不斷壯大，但離專業(yè)化采購的要求尚有一定的距離，要加大對采購人員專業(yè)化的培訓，提高采購工程師在國際貿(mào)易合同條款和國際采購談判中的理論水平，目前急需解決的是對國際采購合同條款的培訓和獨立簽訂國際采購合同能力的培訓，同時要加大對采購專業(yè)技術(shù)的培訓，使每個采購工程師都成為既懂商務(wù)又懂技術(shù)的復合性人才 。
4.提高國際采購人員專業(yè)素質(zhì)的問題
【如何做好epc工程項目管理 EPC工程項目管理】國際項目的優(yōu)化運作需要高效的采購管理，這就需要國際采購人員素質(zhì)的同步提高，它不僅僅反應在對語言的要求方面，還體現(xiàn)在要求采購人員具有價值分析的能力和市場預測的能力，同時還要有很強的成本意識和敬業(yè)精神 。在與國際供應商打交道的過程中要真正做到公正誠實、公平互惠、潔身自好、臨財不茍 。
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