張瑞敏曾這樣解釋上述理念的背景：互聯(lián)網將以企業(yè)為中心顛覆為以用戶為中心，把員工的領導從過去的上級變成了用戶 。
現(xiàn)在看來，這種意識是超前的，大公司的變革需要謹小慎微，讓海爾超過7萬員工做自己的主人，世界級管理大師加里·哈默爾也認為其“近乎瘋狂” 。
海爾稱“人單合一”模式有利于財務優(yōu)化 。首先，將激發(fā)基層員工的創(chuàng)造性，2013年海爾有一萬多名中層干部離開公司，但這并沒有在帶來管理成本的下降：管理費用占營收的比重從2013年的6.29%提升至2017年末的6.99% 。
其次，張瑞敏曾說，推動人單合一能夠降低庫存 。但到今年年中，青島海爾賬面的存貨已經達到了225億元，同時應收賬款也在翻倍上漲：2015年末，海爾賬面的應收賬款還只有61億元，到了2018年年中，已經是169億的巨額數(shù)字，是原來的1.8倍 。
數(shù)據(jù)顯示，青島海爾的賒銷賬期（應收賬款）相比2014年延長了10天，存貨對于公司資金占用的時長比2014年多出20天 。這家公司的產品，顯然在銷售上遇到了壓力 。
對于高度強調效率、熱衷以銷定產的海爾來說，這降低了公司資金的使用效率，海爾不得不在供應商貨款上做文章，償付時間大幅延長 。
2011年，供應商的欠款時間是1個月左右，但是到了2017年末，這一時間整整翻了一倍至76天，即調節(jié)供應商的應付賬款維持自由現(xiàn)金流量的健康 。
青島海爾在最近的一系列宣傳中將北美地區(qū)業(yè)務的增長歸因于“人單合一” 。不過，一些業(yè)內人士分析稱，到底是美國經濟的增長，以及美國人薪資的增長，還是“人單合一”組織變革帶來的力量推動了GEA的增長還有待時間檢驗 。
其中的一個悖論在于，如果“人單合一”能夠在GEA完成收購后快速推動其業(yè)績增長，為什么“人單合一”在國內市場長期并未體現(xiàn)其威力？
北大教授管理學教授陳春花曾公開批評，海爾將組織創(chuàng)新超越于管理創(chuàng)新之上 。
就在青島海爾大力推行“人單合一”之時，白電市場老大的地位逐步交棒給美的和格力電器 。目前，海爾要與兩者競爭，一部動畫片已不能解決問題 。
輕研發(fā)、重營銷
在家電賣場，即使是海爾的銷售員，也不得不承認格力的“高科技”優(yōu)勢 。而在著名的社區(qū)交流網站知乎平臺上，更充斥著對于海爾空調的批評：產品泛而不精 。
海爾重視空調也是近幾年的事情，但空調行業(yè)已經進入寡頭格局 。美的集團和格力電器合計占有60%的市場份額，海爾不過12%，除非拿出更好的產品 。
無論是冰洗，還是空調，亦或廚電，本身都具備很高技術含量，離不開研發(fā)持續(xù)投入 。在2017年，青島海爾總共投入了46億元用于研發(fā)，僅占公司總營收的2.88% 。美的和格力在投資未來上更慷慨，兩者在過去三年的研發(fā)支出穩(wěn)定在3.8%左右 。海爾在研發(fā)方面的投入顯著低于競爭對手 。
不過在營銷費用上，青島海爾卻舍得大手筆 。在海爾的優(yōu)勢領域冰洗業(yè)務上，2018年上半年，其冰箱和洗衣機市場零售額份額分別為35%和33% 。但是此份額的獲得，卻代價極大 。
2017年上半年，海爾營銷費用總開支131億元，2017年為282億元 。過往三年，海爾在營銷費用占營收平均比重從未低于16% 。而美的集團和格力電器的費用比率分別為11%和14%（格力電器的行政、后勤等方面的開支遠低于青島海爾，平均低約3個百分點） 。
這導致，海爾在毛利率方面與美的和格力差別并不大，但銷售凈利率落后明顯：過去三年，海爾平均銷售凈利率5.8%，格力和美的分別為13%和8%，說明海爾要付出更大的代價才能把產品賣出去 。
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