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在行業(yè)天花板的作用下，GEA要想實(shí)現(xiàn)持續(xù)的逆勢增長困難非常大 。
諸多跡象顯示，隨著海外收購業(yè)務(wù)整合效應(yīng)釋放完畢，以及競爭對手的加入，特別是美的集團(tuán)借助東芝品牌強(qiáng)勢介入，青島海爾海外擴(kuò)張或?qū)⒚媾R困境 。
從青島海爾業(yè)務(wù)大本營——國內(nèi)市場來看，挑戰(zhàn)也不少 。
在海爾國際化、全球化之前的15年，海爾奉行“名牌戰(zhàn)略”和“多元化戰(zhàn)略”，即增強(qiáng)在國內(nèi)的核心競爭能力 。顯然，要成功實(shí)現(xiàn)全球化，必須在國內(nèi)站穩(wěn)腳跟 。但現(xiàn)在，海爾與美的、格力差距越來越大 。
從第一到第三
中國家電行業(yè)格局變化，伴隨著人們消費(fèi)變遷，從“三大件”的歷史可看出一二 。
在上世紀(jì)七十年代，“三大件”是手表、自行車、收音機(jī)，八十年代是冰箱、彩電、洗衣機(jī)，到了九十年代，變成了空調(diào)、電腦、錄像機(jī) 。
可見，空調(diào)是最晚普及的白色家電，也意味著增長潛力最大 。對于中國家庭來說，在本世紀(jì)初期，空調(diào)是全新的家電產(chǎn)品，市場一片空白 。
隨著房地產(chǎn)的發(fā)展及城鎮(zhèn)化推進(jìn)，城鎮(zhèn)家庭對空調(diào)的需求超越了冰箱和洗衣機(jī)，原因很簡單：一個(gè)家庭，一臺(tái)冰箱、一臺(tái)洗衣機(jī)，但可以有很多臺(tái)空調(diào) 。
雖然目前城鎮(zhèn)空調(diào)市場接近飽和，但廣大農(nóng)村地區(qū)滲透率明顯偏低 。國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，目前農(nóng)村地區(qū)空調(diào)普及率不及50% 。無論是以前的城鎮(zhèn)還是當(dāng)下的農(nóng)村，這都意味著巨大發(fā)展空間 。
對比三大巨頭，在空調(diào)的普及過程中，格力電器在2003年~2007年連續(xù)5年實(shí)現(xiàn)40%的營收增長，這期間，正是中國空調(diào)市場飛速發(fā)展時(shí)期 。
城鎮(zhèn)家庭空調(diào)普及率與格力市值變化趨勢
相比之下，青島海爾錯(cuò)過了這一機(jī)遇 。從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來看，青島海爾在冰洗業(yè)務(wù)具有傳統(tǒng)優(yōu)勢，冰洗業(yè)務(wù)占據(jù)半壁江山；空調(diào)業(yè)務(wù)占比未超過20%（2017年），而格力電器的空調(diào)業(yè)務(wù)占比100%，美的集團(tuán)空調(diào)業(yè)務(wù)占比超過50% 。
輕視空調(diào)業(yè)務(wù)對青島海爾來說是致命的：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)影響了青島海爾的業(yè)績表現(xiàn)，市值也全面落后 。
早在2012年，格力電器的總營收規(guī)模破千億，2017年實(shí)現(xiàn)1500億 。而白電龍頭青島海爾在此后幾年還在苦戰(zhàn)900億，直到2016年總算突破千億，其中收購?fù)ㄓ秒姎饧译姡℅EA）業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了258億元 。
2017年青島海爾總營收1600億元（剔除GEA，1100億元） 。如下圖：
另一家白電巨頭美的集團(tuán)發(fā)展更快，在2017年實(shí)現(xiàn)營收2400億元（剔除庫卡后2100億元） 。
三者在凈利潤上差距更是明顯 。2017年，格力電器和美的集團(tuán)分別實(shí)現(xiàn)凈利潤224億元和172億元，青島海爾僅69億元 。
業(yè)績表現(xiàn)最終體現(xiàn)在市值上：作為最早登陸中國資本市場的家電巨頭，青島海爾的總市值一度接近格力電器的兩倍 。但從2005年開始，雙方市值差距逐步縮小，格力反超海爾 。
目前，格力電器總市值2336億元，美的集團(tuán)總市值2671億元，青島海爾總市值964億元 。
步入“中年”的海爾略顯疲態(tài)，與美的和格力相比明顯后勁不足：2018年上半年，海爾營收和凈利的增長幅度分別為14%和18%，格力則高達(dá)31%和35% 。在空調(diào)業(yè)務(wù)方面，格力收入增長高達(dá)38.77%，美的為27%，均遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于海爾各項(xiàng)業(yè)務(wù)增速 。
組織變革
2005年，是格力反超海爾的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，同時(shí)也是海爾內(nèi)部組織變革的關(guān)鍵年份 。
這年9月，在海爾全球經(jīng)理人年會(huì)上，董事長張瑞敏闡述了“人單合一雙贏”模式，從此海爾開始了對人單合一長達(dá)10余年的探索 。
“人”，指員工；“單”，指用戶；“合一”，指每個(gè)員工都應(yīng)直接面對用戶創(chuàng)造價(jià)值 。通過組織變革，海爾形成扁平的公司管理架構(gòu) 。企業(yè)從科層制組織變?yōu)槠脚_(tái)，員工從執(zhí)行者變?yōu)橹鲃?dòng)為用戶創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)合伙人 。傳統(tǒng)模式下，用戶聽員工的，員工聽企業(yè)的，“人單合一”模式下，企業(yè)聽員工的，員工聽用戶的 。

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