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篤心篤行，vivo尋找“用戶眼里的光”

智能手機vivo沈煒

篤心篤行，vivo尋找“用戶眼里的光”

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篤心篤行，vivo尋找“用戶眼里的光”

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【篤心篤行，vivo尋找“用戶眼里的光”】2026年 ， 整個智能手機行業 ， 都在擁抱著變化 。
一方面 ， 市場需求趨于穩定 ， 賽道步入更成熟的競爭階段；另一方面 ， 在AI浪潮之下 ， 手機廠商不斷加速 ， 從大模型到Agent、從生態到入口 ， 敘事愈發豐富 。
多變量并存的背景下 ， 創新依然是行業前行的重要動力 。 如何使創新真正抵達用戶、兌現價值 ， 自然成為了當下智能手機行業共同思考的一大命題 。
vivo ， 正用自己的進化 ， 寫下答案 。
2026年2月3日 ， vivo創始人、總裁兼首席執行官沈煒發表主題為《2026 ， 篤心篤行》的新年致辭 。



致辭中 ， 沈煒指出：“越是在不確定的環境中 ， 我們越要進取有為 ， 篤心篤行——以本分為基石 ， 深耕用戶導向的因 ， 探索科技創新的果 。 ”
這或許正是vivo所給出的回答——一家手機公司想要向下扎根、向上突破 ， 一大關鍵在于其能否將“用戶導向”從理念落到更深的維度 ， 從而構建真正有價值的創新閉環 。
而走過三十年歲月的vivo ， 也正沿著這條更深、更穩的路 ， 邁向更長時間尺度的基業長青 。
穿越周期背后 ， 是不變的心性目前 ， 智能手機行業正處在多因素共同作用的階段 。
IDC數據顯示 ， 2025年中國智能手機出貨量同比小幅下滑0.6% ， 2026年預計將進一步收窄；而去年以來 ， 內存等核心元器件的價格正被持續推高 ， 導致全球智能手機均價產生結構性變化 。
需求側在降溫 ， 成本側在抬升 ， 行業的外部環境日趨復雜 。
行業內部 ， 加速涌來的AI浪潮 ， 亦增添了一重變量——據預測 ， 2026年 ， 新一代AI手機預計出貨1.47億臺 ， 占整體市場的53% 。
面對新的競爭態勢 ， 既需要手機廠商對外部行業變化保持敏感 ， 更要對自身能力與邊界保持篤定的自識 。
在此過程中 ， 企業如何決策、如何確立方向 ， 將是所有廠商穿越周期的必答題 。
這道題 ， vivo曾答對過很多次 。
縱觀過去三十年 ， 未能穿越周期的企業 ， 很多倒在了錯誤的路上 ， 有的則是在正確的路上跑得太急 。
已然邁過而立之年的vivo ， 之所以能多次穿越周期 ， 是因為其知道何時緩、何時攻 ， 知道什么時候堅持“慢即是穩” ， 什么時候“快必須快” 。



時間回到2011年 ， 功能機轉向智能手機的時間節點 。 彼時 ， 行業風向變化之快 ， 也影響了vivo對周期的判斷 ， 賬面資金一度緊張 。 壓力之下 ， vivo鎖定了一個難度頗高的目標——做出當時全球最薄的智能手機 。
在此之前 ， 行業最薄的手機厚度為6.65mm ， 而vivo以往的產品則停留在10mm量級 ， 看似細微的數據差異背后 ， 隔著一道需要全力去跨越的鴻溝 。
這項挑戰的難度 ， vivo各個部門都心知肚明 ， 但越是關鍵時刻 ， 越能窺見一家公司的氣質——vivo迎難而上 ， 把所有人、所有力氣擰成一股向前的勁 ， 最終造出了厚度僅有6.55mm的X1 ， 由此在智能手機賽道站穩腳跟 。
但考驗并未止步于此 。 兩年后 ， 眼看互聯網品牌快速崛起 ， 一眾手機廠商紛紛推出子品牌 。 競爭加速之際 ， vivo做出了一個“反共識” ， 卻基于常識的抉擇 。
盡管線上市場增長誘人 ， 但vivo清楚地看到了自身在線上認知度、組織能力與人才儲備上的階段性差距 ， 因此并沒有貿然出擊 ， 而是將重點放在能力建設上 。
直到2019年 ， 線上能力與路徑已打磨成熟 ， vivo才推出子品牌iQOO ， 并一炮打響 。
一快一慢、一勇一穩的兩次選擇 ， 之所以值得回望 ， 除了故事本身 ， 更因為其所呈現出的難得的心性 。
新年致辭中 ， 沈煒談道：“vivo之所以能成為vivo ， 不僅源于我們始終堅持做正確的事 ， 更因為那些我們堅決不做的事——‘擇其不為 ， 進而有為’ 。 ”
前者是平常心的體現 ， 讓企業在喧囂中不亂；后者則是進取心的象征 ， 讓企業在關鍵時刻敢闖敢拼 。
不確定性之下 ， 行業周期、風口或許會變 ， 但融合了平常心與進取心的心性 ， 卻不會變 。 而這 ， 恰是vivo穿越周期的一重底色 。
向內生長 ， 把用戶導向刻入組織新年致辭中 ， 沈煒談道：“用戶導向是vivo可持續發展的最大常識 。 ”
常識之所以是常識 ， 在于其顯而易見、易于理解 ， 也正因如此 ， 其容易被誘惑、壓力與短期利益所遮蔽 。
用戶導向亦不例外 。 在商業語境里 ， 它幾乎成了必備詞匯 ， 公司戰略里要寫 ， 發布會上要講 ， 甚至就連產品文案里也要反復強調 。
但正如沈煒所說：“意識不等于能力 ， 共識不等于結果 。 ”用戶導向一詞人人都會說 ， 可從“知”到“行” ， 很多時候是一件難事 。
以智能手機行業頗為常見的“參數創新”為例 ， 智能手機前中期 ， 參數與用戶體驗高度相關 ， 也確實代表著用戶的“真需求” 。 而隨著行業愈發成熟 ， 用戶需求愈發多元 ， 一些參數所承載的價值錨點難免被弱化 。
然而 ， 縱使用戶對智能手機的期待值已經遷移 ， 仍有部分廠商將參數、營銷作為主要發力點 ， 試圖換取短期注意力 。 但此番打法 ， 也容易偏離用戶的真實需求 。
存量時代 ， 也拉長了手機廠商與用戶間的距離 ， 用戶需求不再像過往那般顯性 ， 而變得更細碎、分層 。 在此背景下 ， 沿襲舊路 ， 往往難以真正走進用戶 ， 創新的落點亦變得模糊 。
破局的關鍵 ， 依然是一個質樸的常識 ， 即看見需求 ， 創造價值——通過提高用戶認知能力 ， 精準抓住需求的變化 ， 并以此推動創新 ， 將洞察落到實處 。
越質樸的常識 ， 越需要以長期的踐行與堅持去捍衛 。 而這 ， 很多時候映照著一家企業更深層的價值取向 。
吉姆·柯林斯在《基業長青》中指出 ， 企業不需要“創造”或“制定”核心理念 ， 理念的制定不是來自于對外部環境的觀察 ， 而是來自于內在的審視 。
過去三十年 ， vivo始終秉持著用戶導向的核心理念 ， 而步入新的一年 ， vivo要做的是 ， 是讓這份理念真正刻入自身的肌理 ， 讓組織沉淀、進化出看見用戶、理解用戶與回應用戶的能力 。



具體來看 ， 從產品定義、設計、研發 ， 到采購、制造、市場、銷售 ， 再到后臺職能部門 ， vivo體系內的每一個領域、部門 ， 都得回到自己的業務場景 ， 重新審視用戶的真實需求 。
當覆蓋面如此之廣、鏈條如此之長 ， 勢必需要更高維度的牽引 ， 來確保組織進化的一致性 。
vivo的做法 ， 是以“7S模型”為底盤——讓戰略（Strategy）、結構（Structure）、系統（Systems）、共同價值觀（Shared Values）、能力（Skills）、風格（Style）、人才（Staff）七個維度同向而行 ， 向內生長 。
就像沈煒在致辭中強調的那樣：“只有把對用戶的在乎 ， 固化為組織的制度、流程和方法論 ， 滲透到組織的毛細血管里 ， 用戶導向才算真正落地生根 。 ”
此刻 ， 地下的根 ， 已扎得足夠深 ， 而地上的果 ， 也正朝著必然的方向生長 。
從“因”到“果” ， 尋找那抹光用戶導向為因 ， 創新為果 。
過去十余年 ， vivo幾乎都落在這一條主線上 ， 埋頭種因 。 如今看到的 ， 不過是順著這條邏輯抽芽、成林 ， 自然生長后 ， 所結出的沉實之果 。
與此同時 ， 這很大程度上也決定了vivo的創新邏輯——不是偶然間的“靈光一現” ， 亦非所謂的一蹴而就 ， 而是長期踐行用戶導向的“水到渠成” 。
一路走來 ， vivo總能盯住深場景、深痛點、深需求 。
以影像為例 ， 近年來 ， 各大榜單上影像桂冠輪流易主 ， 但從“演唱會神器”到“旅拍神器” ， 在真實用戶口碑里 ， vivo的影像體驗長期保持領先 。
殊不知 ， vivo影像能力每一次跨越式進化 ， 背后既有圍繞影像算法、光學、芯片協同等維度的技術積累 ， 更是多年間 ， 圍繞用戶需求的不斷取舍、打磨 ， 以及回歸本質 。
早在2019年 ， vivo確立設計、影像、系統和性能四條技術長賽道 ， 這些賽道具備足夠高的技術上限 ， 且具備較高的用戶感知度 。
2023年 ， vivo推出“藍科技” ， 將芯片、影像、系統、大模型、續航等技術脈絡 ， 收束為同一套底層能力 ， 從而奠定自身的技術基石——從最底層出發 ， 一層層拔高智能手機的上限 。
值得一提的是 ， 從“因”到“果”的邏輯鏈 ， 并不總是線性的 。
很多時候 ， 果會反向塑造因 ， 就像一棵樹——根扎得越深 ， 越能汲取營養 ， 結出更多、更飽滿的果；而果實成熟、落地 ， 既能反哺樹本身 ， 亦可能在更遠的地方生出新的樹 ， 開辟下一片生長的空間 。
換言之 ， 當創新提升認知 ， 而認知再反向推動創新時 ， 因果鏈便將閉合 ， 形成良性循環 。
過去一年 ， vivo推出了vivo Vision混合現實頭顯 ， 搭建起家庭機器人Lab ， 同時成立了AIoT智慧終端事業部 ， 實則都是長線創新能力的厚積薄發 。



這意味著 ， 當用戶導向沉入組織肌理后 ， vivo的能力、視野亦隨之變化——不僅與用戶需求同頻 ， 更試圖通過前沿創新 ， 走在用戶需求的前面 ， 從洞察與發掘 ， 走向塑造與引領 。
但越是如此 ， 越需抵住“多做”的誘惑 ， 守住“做對”的邊界 。
沈煒在新年致辭中指出：“我們依然要葆有‘少押注 ， 押重注’的戰略定力 ， 在手機之外穩步拓展多場景生態產品 ， 儲備好XR、家庭機器人等核心關鍵技術 ， 逐步邁向生態型科技平臺企業 。 ”
這意味著 ， vivo的航道并未轉向 ， 而是在持續深化智能手機主干的基礎上 ， 將成熟的技術、體驗與服務等底層能力外溢 ， 凝聚成更完整的生態能力體系 。
但無論如何 ， 創新都得回歸一件事——創造價值 。 至于是否創造了價值 ， 答案則永遠寫在用戶那里 。
事實上 ， 前述vivo X系列“演唱會神器”之名 ， 并不是品牌造出來的 ， 而是被用戶一遍又一遍地喊出來的 。 它的走紅 ， 很大程度上也源自用戶自發的認可 。
彼時 ， 被譽為“情緒口紅”的演唱會經濟剛剛爆發 。 很快 ， 人們發現 ， 社交媒體上那些高贊的現場照片 ， 常常帶著vivo的水印 。 “演唱會神器”的共識慢慢成形 ， 甚至有歌迷會在演唱會開唱前 ， 特地去租一部vivo ， 只為了讓那一晚不留遺憾 。
在沈煒看來 ， 創新的衡量標準 ， 從來不是企業自我感覺有多“強大” ， 而是要回到一件事 ， 即是否能讓用戶眼里有光 。
當技術穿過紛亂的場景 ， 在用戶最在乎的瞬間立住 ， 它就不再是單純的技術 ， 而化作用戶心底的驚喜與信賴 ， 以及眼里的那抹光 。
當下的vivo ， 似乎已然洞悉 ， 唯有用戶導向沉入組織的底色 ， 組織才能找準價值錨點 ， 技術迭代才會有方向；當面朝正確的方向、低頭深耕 ， 積蓄向陽的力量 ， 創新才會有光 。
而這抹光 ， 終究會落回用戶的眼里 ， 并穿越周期 ， 照向更遠的地方 。

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