不管是企業(yè)固守在線下、做純電商或者是做o2o，生意的本質(zhì)是不會變的，企業(yè)需要將他們的產(chǎn)品賣給消費者，并且從中獲取利潤，讓企業(yè)得以不斷發(fā)展、成長 。
互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展帶動了更多商業(yè)場景的流量挖掘，從線上到線下，又或者從線下到線上的產(chǎn)品形態(tài) 。o2o這種模式將逐漸成為未來商業(yè)模式的主流，外賣、跑腿、叫車、電商等等商業(yè)模式已經(jīng)進入了人們?nèi)粘Ｉ畈⑿纬闪艘粋€個閉環(huán)，它同時也是商家與用戶新的“連接方式”
什么是o2o？
在說之前，先舉一個巨頭的例子：
在20年前的2000年，諾基亞(N0KIA)是一家擁有3030億歐元的手機巨頭，然而到2013年的9月，當這家企業(yè)被微軟收購時，微軟只花了54.4億歐元，不到2000年的18% 。
這真是一個令人傷感的故事，作為一家擁有超過百年歷史的企業(yè)，在它的大部分生命周期內(nèi)，都是呈現(xiàn)正增長的，但是它的倒下僅僅只用了六年 。有人形容諾基亞的衰亡用到一句話:“巨人倒下的時候，他的身體還是熱的” 。這句話不能再貼切了，即便是在 iPhone推出后的兩三年中，諾基亞在智能手機市場上仍然有著舉足輕重的地位，E系列的直板全鍵盤手機曾經(jīng)引領了一個時代的潮流 。
但時代的機會是留給創(chuàng)新者與創(chuàng)造者的 。諾基亞的失敗有很多原因，其中很重要的一條就是缺乏迭代試錯的精神和能力 。諾基亞的決策缺乏市場根基，完全由企業(yè)高層制定，即便是諾基亞的員工強烈要求進入Android環(huán)境，高管們?nèi)匀徊粸樗鶆?，堅定的?zhí)行單一 WindowsPhone平臺策略，而這正是導致諾基亞衰敗的直接因素 。
在諾基亞身上，我們看到一個典型企業(yè)的傳統(tǒng)運營方法:先通過決策研發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品，企業(yè)的管理層去預測市場需求，根據(jù)預測的需求制定產(chǎn)品策略，產(chǎn)品上市之后做對應的營銷、銷售工作 。
可以看到，在這個過程中，有兩個關(guān)鍵的環(huán)節(jié)：
第一是如何定義產(chǎn)品，也就是產(chǎn)品預測環(huán)節(jié)，用戶需求預測環(huán)節(jié)，能否更加準確 。第二是用戶的獲取，如何擴大用戶數(shù)量，如何提升成交率 。
這兩個問題才是020應該去面對和解決的問題 。
o2o這個詞本身并不難理解，online to offline其本意就是從線上到線下 。
如果從廣義來看，你在咸魚上賣一件個人閑置的物品，也是屬于o2o的一種，它將你線下的實體商品，利用線上的銷售通路給賣出去了 。如果將o2o從個人擴展到企業(yè)，這就是企業(yè)的一種商業(yè)模式了 。
在傳統(tǒng)的零售、快消、日化、餐飲等等行業(yè)中，之前online，也就是線上的業(yè)務實際上非常少，線上銷售額能夠占據(jù)品牌整體銷售額10%的當屬鳳毛麟角，020更像是七八十年代的前蘇聯(lián)，輕重工業(yè)發(fā)展嚴重不平衡條腿粗一條腿細，在整個行業(yè)都是這樣一條腿走路的格局下，這自然不會有什么太大的影響 。但是，一旦行業(yè)中出現(xiàn)了兩條腿平衡的角色，哪怕他兩條腿加起來都沒有傳統(tǒng)企業(yè)的一條大粗腿粗 。由于平衡，他可以更快的響應市場，更靈活的去實現(xiàn)營銷，也能夠真正走到他的客戶身邊，了解客戶的需求 。
現(xiàn)在看來，對于o2o更加精準的定義就是將線下的散點消費行為采集到線上進行管理和消費，形成最后的客戶轉(zhuǎn)化 。o2o的核心目標就是要將線下流量轉(zhuǎn)化，轉(zhuǎn)化成為直接收益，并利用線上的生態(tài)環(huán)境為線下實體賦能，完成最后的數(shù)據(jù)閉環(huán) 。
傳統(tǒng)企業(yè)自然也會感受到020所帶來的壓力，對于互聯(lián)網(wǎng)，一開始他們是排斥，之后是恐懼，再之后就是盲目的接納 。
企業(yè)經(jīng)常在思考這么一個問題：我為什么需要花費大量的成本，去投資做線上，而實際上收獲更少的回報？而為什么一些以線上為核心的互聯(lián)網(wǎng)品牌，卻能夠?qū)崿F(xiàn)比我自身去做線上更低的成本和更高的回報？
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