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很多企業(yè)的管理層都是采用年薪制，一般的結(jié)構(gòu)就是每個月拿固定工資或相對固定工資做一些簡單的考核，考核可能跟月度的工資掛鉤，也可能不掛鉤，最重要的就是年度考核，有一部分薪酬放在年底，年底跟考核的結(jié)果掛鉤。
這個做法非常的普遍，稱之為年薪制，我曾經(jīng)到一家企業(yè)去，這家企業(yè)招聘一名高管，約定的薪酬是一百萬，其中老板每個月發(fā)五萬固定的，十二個月就60萬，還有40萬在年底用KPI來考核，都知道KPI考核是以業(yè)績目標為導向，業(yè)績目標多少由公司來設定。
那么這種設計的結(jié)果是怎樣？第一，月度的薪酬比較固定，高管的狀態(tài)和能力比較難發(fā)揮，這個狀況是非常普遍的，很多做高管的在企業(yè)拿固定工資的時候，狀態(tài)不是很好，但是到年底狀態(tài)都會好一點，因為要考核，所以會好一點。
一年有十二個月，如果好那么一兩個月，其實公司的資源是很多浪費，人才的價值跟時間也是白白的浪費掉。
第二，就是年底的考核，我們也叫秋后算賬，有的企業(yè)會把年底的目標定的比較高，如果高管沒有辦法達到，很容易將問題推到公司，這一年的時間，覺得自己很努力，到年底的時候，本來是四十萬，結(jié)果打了個五折，拿到二十萬，他一下子心都涼了。
對公司，還有對老板的格局有很大的疑問，然后有些人就會離職嘛、跳槽，這也就是我們中國春節(jié)前后流失率很高的重要原因，跟年終獎和年薪制有較大的關(guān)系。

當然如果我們請了一個高管，不一定要等到年底，你扣他50%的年薪，說明你對他肯定不是很滿意，如果等到年底的時候，再想到這個高管流失，高管流失對公司的損失也不大不小，一方面請了一個高薪的高管，但是一直混著，當然也是不說完全沒有價值，價值不大。
對公司來講，這也是一筆不小的資源浪費，這是我們傳統(tǒng)年薪制的一個操作方式，那么我對年薪制的操作是有自己的看法。
首先把高管分成幾種類型，第一種類型叫新來的高管，如何用KSF核算薪酬績效，比如剛才那個例子，我要請一個一百萬年薪的高管來我公司，我一定問他，給你一百萬沒問題，但是我去年平均一個月做1000萬的營業(yè)額，一年是1.1億，你告訴我，你來我這里，你拿一百萬，營業(yè)額幫我做到多少？
比如說是負責業(yè)務或者經(jīng)營層面的，你能幫我做到多少，不能說你拿一百萬，我不管做多少算多少，那肯定不行。
還有技術(shù)研發(fā)，我現(xiàn)在技術(shù)研發(fā)做了什么，你能幫我?guī)硎裁葱碌难邪l(fā)，市場開發(fā)，客戶管理你能幫我?guī)硎裁矗?br /> 就像人力資源部招聘，我請一個招聘經(jīng)理，你每個月有一萬塊錢，那我一樣問你，一萬塊錢可以給你，兩萬也可以給你，但是你每個月招了多少人，幾個人？把規(guī)則說清楚。
所以我覺得有兩個時機要抓住，第一個時機叫入職前，如果大家比較了解，你的情況他也很了解，他的情況你也很了解，入職前就談好，你要一百萬年薪，你幫我做什么，這是一種情況。
還有就是轉(zhuǎn)正前，因為有些了解度不是很高，一些高管說，我對公司還不太了解，你讓我承諾，我甚至說不出來目前的情況。

還有就是老板很認可，但是了解程度也不是很高，這種情況也存在，我們可以談試用期三個月，每個月給你三萬到四萬可以，轉(zhuǎn)正以后給你五萬或者六萬也可以，都可以聊，但是轉(zhuǎn)正的時候注意，轉(zhuǎn)正之前他對公司已經(jīng)很了解，公司對他也很了解的，我們就把規(guī)則談清楚，你要轉(zhuǎn)正，你知道我們做KSF薪酬模式。