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疫情過后，餐飲、食品行業(yè)會(huì)出現(xiàn)什么新格局?

云知道

疫情是偶發(fā)事件 ， 從概率看 ， 發(fā)生的機(jī)會(huì)很小 ， 對(duì)大多數(shù)餐飲企業(yè)來說只有警示 ， 未必有翻天覆地的新格局出現(xiàn) 。
但此次過后 ， 還是引起了我對(duì)餐飲的一些反思 。
01淺談失敗
為什么一場(chǎng)疫情受損最嚴(yán)重的是餐飲業(yè)呢？答案可能多種多樣 ， 成功的企業(yè)家一言以蔽之 ， 即“一個(gè)企業(yè)成功的原因各不相同 ， 失敗的原因卻大體一致 。”疫情只是催化劑 ， 并非導(dǎo)火索 。
那么我個(gè)人認(rèn)為關(guān)于失敗無外乎以下情形：
首先 ， 沒有直擊痛點(diǎn)的解決方案 。雖然民以食為天 ， 吃乃是生命之根本 ， 在4萬億市場(chǎng)商機(jī)的催生下 ， 餐飲業(yè)無疑不僅是讓食客垂涎三尺 ， 更讓無數(shù)創(chuàng)業(yè)者當(dāng)為首選。但是 ， 餐飲業(yè)同樣有著入行門檻低 ， 產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重 ， 不易形成規(guī)?；?nbsp;， 顧客口味多變 ， 創(chuàng)新力不足等痛點(diǎn) 。
其次 ， 偏離餐飲紅海中該有的航道 。餐飲業(yè)本為服務(wù)民生而起 ， 本質(zhì)應(yīng)該是漸漸疏遠(yuǎn)“食不裹腹”的時(shí)代而側(cè)重提供餐飲服務(wù)體驗(yàn) 。儲(chǔ)如行業(yè)之佼佼者“海底撈” 。但現(xiàn)在的餐飲業(yè) ， 尤其是頗具規(guī)模的酒店飯館卻重裝修輕裝飾更輕產(chǎn)品及服務(wù) ， 一兩年裝修一次的店面大有人在 ， 美其名曰“營(yíng)造舒適就餐環(huán)境” 。實(shí)則浪費(fèi)了部分用于產(chǎn)品研發(fā) ， 提升服務(wù)人員素質(zhì)的大量資金 。
再次 ， 管理停滯不前或跟不上時(shí)代腳步 。管理涵蓋的范圍很廣 ， 包括人員管理、財(cái)務(wù)管理、顧客管理、企業(yè)文化管理等等 。往往很多餐企 ， 發(fā)源于街邊小店 ， 幾十平 ， 幾張桌 ， 幾個(gè)人 ， 這期間的管理基本體現(xiàn)不出真實(shí)的水平 。同時(shí)一家店 ， 兩家店 ， 三家店開起來順風(fēng)順?biāo)阕悦环?nbsp;， 實(shí)則起航容易掌舵難 ， 除非小富既安 ， 否則定當(dāng)居安思危 ， 正如比爾蓋茨那句“微軟永遠(yuǎn)離破產(chǎn)只有18個(gè)月” 。
最后 ， 社會(huì)責(zé)任感嚴(yán)重缺失 。餐飲店的起家歷史屬于典型的“原生家庭效應(yīng)” ， 從出生到成長(zhǎng)到衰退 ， 并不像制造業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)等兄弟產(chǎn)業(yè)一樣享受支持及偏愛 ， 相反從審批到監(jiān)管 ， 工商、稅務(wù)、環(huán)境、衛(wèi)生、消防、公安好像所有的親戚都能與已對(duì)立 。這種成見之下 ， 難免心理有所扭曲 。所以各種違規(guī)經(jīng)營(yíng) ， 投機(jī)取巧 ， 漠視法律的對(duì)抗情緒肆意滋生 ， 成為了輕視社會(huì)責(zé)任感的態(tài)度及借口 。
02淺談對(duì)癥下藥
企業(yè)如同個(gè)人一樣 ， 困難險(xiǎn)阻如同發(fā)燒感冒 。雖是常態(tài) ， 但同樣是雙刃劍 ， 一方面會(huì)磨礪我們成長(zhǎng) ， 優(yōu)勝劣汰 。另一方面會(huì)修正我們的航線 。
發(fā)燒感冒的病毒無法根除 ， 但可喜的是我們至少可以預(yù)防 。
回歸本質(zhì) （產(chǎn)品+服務(wù)）回顧一下投入餐飲業(yè)時(shí)的夢(mèng)想 ， 是開個(gè)小店養(yǎng)家糊口 ， 還是解決周邊百姓就餐難 ， 或者純粹是喜愛餐飲 ， 無論初心如何 ， 產(chǎn)品和服務(wù)都是餐飲的兩條腿 ， 缺一不可 。這種顯而易見的因素 ， 卻越來越被忽略 。西貝若不是在產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域深耕細(xì)做多年 ， 也不會(huì)有當(dāng)初“永不上市”的豪言壯語 。何況華為、老干媽這些更高層次的不上市企業(yè)等 。融資途徑多種多樣：天使投資、VC、PE、眾籌、合伙、上市等等五花八門 ， 但資本永遠(yuǎn)是錦上添花而非雪中送碳 ， 夯實(shí)主業(yè) ， 回歸本質(zhì)才是制勝法寶 。

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