14、比如每個(gè)人的介紹頁(yè)面都包含了他們的OKRs記錄，包括內(nèi)容和評(píng)分 。[S2/]03OKR的管理邏輯應(yīng)用OKR的思想來(lái)源于彼得·德魯克的目標(biāo)管理理論，提出目標(biāo)管理和自我控制是發(fā)揮個(gè)人優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作、實(shí)現(xiàn)共同福祉的更佳管理原則 。OKR的制度設(shè)計(jì)從目標(biāo)管理和自我控制兩個(gè)原則出發(fā)，鼓勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效，從而保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 。
15、標(biāo)準(zhǔn)OKR采用自上而下和自下而上相結(jié)合的設(shè)定 *** ，實(shí)現(xiàn)公司對(duì)個(gè)人目標(biāo)的一致性，并通過定期評(píng)估確保KRs始終服務(wù)于O，從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理 。OKR的評(píng)價(jià)結(jié)果雖然不與績(jī)效直接掛鉤，但會(huì)作為績(jī)效考核的參考，結(jié)合KPI、BSC、360°評(píng)價(jià)等其他評(píng)價(jià) *** 完成績(jī)效考核，實(shí)現(xiàn)員工的自我控制 。OKR登陸的影響因素由于OKR具有目標(biāo)管理和自我控制兩個(gè)特點(diǎn)，所以它是否適合企業(yè)主要受四個(gè)因素的影響:市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)和員工規(guī)模 。
16、01市場(chǎng)環(huán)境市場(chǎng)是判斷一個(gè)企業(yè)是否適合應(yīng)用OKR的決定性因素 。在可預(yù)測(cè)性低、競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)不得不隨勢(shì)而變，而OKR無(wú)疑會(huì)在這樣的環(huán)境中釋放出巨大的能量 。這也是互聯(lián)網(wǎng)、IT等知識(shí)密集型企業(yè)對(duì)OKR反應(yīng)最熱烈的原因 。
【okr與kpi的區(qū)別與聯(lián)系 okr和kpi的比較】17、同時(shí)，尋求轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)從存量市場(chǎng)到增量市場(chǎng)的突破，也需要OKR引導(dǎo)全公司上下相互配合，共同尋找業(yè)務(wù)的突破口和創(chuàng)新點(diǎn) 。另外，OKR并不局限于整個(gè)企業(yè)，也可以只在部分部門實(shí)施 。對(duì)于創(chuàng)新要求高的部門，如R&D、廣告、公關(guān)等.這緊密符合市場(chǎng)需求，也是OKR追求目標(biāo)的利器 。
18、02企業(yè)文化企業(yè)文化是深刻影響OKR實(shí)施效果的關(guān)鍵因素 。對(duì)于鼓勵(lì)創(chuàng)新、勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、追求企業(yè)和個(gè)人共同成長(zhǎng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，培育的文化氛圍為OKR的應(yīng)用提供了適宜的土壤，更容易激發(fā)員工的創(chuàng)新活力 。相反，受控制取向、官僚主義命令和按部就班完成指標(biāo)的管理慣性影響，企業(yè)轉(zhuǎn)向OKR相當(dāng)困難，容易水土不服 。
19、[S2/]03組織結(jié)構(gòu)組織是影響OKR成功的一個(gè)重要因素 。組織扁平化、層級(jí)距離短的企業(yè)溝通渠道更順暢，所以用OKR更舒服 。而對(duì)于一些層級(jí)較多、職位明確的傳統(tǒng)企業(yè)，上下級(jí)溝通較少，決策響應(yīng)速度較慢，OKR不一定是解決問題的良藥 。
20、04員工規(guī)模員工的規(guī)模也是嘗試應(yīng)用OKR的企業(yè)需要考慮的一個(gè)因素 。對(duì)于處于初級(jí)發(fā)展階段、員工規(guī)模較小的企業(yè)，只要領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略決策的掌控能力較強(qiáng)，剩余員工對(duì)企業(yè)的目標(biāo)有足夠的了解，對(duì)OKR的需求就不大 。對(duì)于那些擁有中等規(guī)模以上員工的企業(yè)，為了避免偏離目標(biāo)的行動(dòng)，并使許多員工與領(lǐng)導(dǎo)者尋求共同點(diǎn)，OKR將是最合適的解決方案 。
21、OKR如何登陸(1)從上到下，設(shè)定目標(biāo)的順序應(yīng)該是公司到部門到團(tuán)體到個(gè)人 。一般來(lái)說(shuō)，個(gè)人想做的和管理者想讓他做的并不完全一樣 。他可以先查閱上層的目標(biāo)，在他想做的范圍內(nèi)找到有利于公司目標(biāo)的部分，帶他出去和他的管理者討論，做出取舍 。
22、在特定的情況下，很有可能你想做的事情會(huì)成為公司未來(lái)的發(fā)展方向 。(2)溝通有兩種方式:①一對(duì)一的溝通，即個(gè)人與他的管理者之間的溝通 。尤其是在之一季度末和第二季度初，我們應(yīng)該就關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行協(xié)商 。
23、因?yàn)橐粋€(gè)個(gè)體不僅能說(shuō)明他想做什么，還能表達(dá)他想讓你做什么 。更好的情況是兩者可以結(jié)合 。②全公司會(huì)議分組召開，各組負(fù)責(zé)人出席并介紹自己的okr，最后大家一起打分評(píng)估 。
24、(3)基本要求①更高5O's，更高4KRsperO；②60%的O最初來(lái)自底層 。應(yīng)該聽到下面人的聲音，這樣大家工作起來(lái)才會(huì)更有動(dòng)力；(3)大家必須配合，不能有指揮形式；④一頁(yè)更好，兩頁(yè)是更大限度；⑤OKRs不是績(jī)效評(píng)估的工具 。對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，起到了很好的復(fù)習(xí)作用，可以快速清晰的展示自己做了什么，成果是什么；⑥0.6-0.7的分?jǐn)?shù)是很好的表現(xiàn)，所以0.6-0.7會(huì)是你的目標(biāo) 。
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