目標是所有策略的基礎，是管理層最應該花時間的環(huán)節(jié)，一定要對當前經(jīng)濟社會形勢、行業(yè)發(fā)展及企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀有著較為清晰的研判 。包含銷量目標、費用投入、盈利目標等 。（以品牌總公司策略為例）
1.要基本吻合管理層或投資者的預期
因為目標往往代表著企業(yè)的戰(zhàn)略方向及發(fā)展預期，目標過低過高都會傳遞出不良信號，影響客戶及員工的信心及動力 。
2.要了解國家政策對所屬行業(yè)的政策導向
新興行業(yè)對所屬行業(yè)有沒有沖擊，當前疫情發(fā)展態(tài)勢對市場有多大的影響，還有調研行業(yè)內主要競品的發(fā)展態(tài)勢及營銷動作 。
3.要對當年經(jīng)營現(xiàn)狀進行充分總結
去年的增長目標是否完成，盈利水平如何，各科目的費用預算使用到什么程度，盈利狀況如何，通路客戶的分銷及庫存達到多少，他們的資金周轉率對比往年是上升還是下降了，下面各區(qū)域市場的銷售規(guī)模提升怎么樣，差距是拉大了還是縮小了等等 。
4.綜合上面的思考維度，便可以在過往增長量的基礎上進行調整
當然這個目標確定前管理層如果能親自走訪一線市場，與一些大體量的市場負責人或者大經(jīng)銷商進行溝通摸底，探尋他們對市場的預期，這樣得出的結論會更貼合實際 。
精準施策，明確定制化策略
有了目標，再來思考具體的策略就能更有針對性了 。
策略一般按照部門架構各自進行分析明確，此處以營銷管理部門為例，一般可以分為區(qū)域市場策略、渠道經(jīng)營策略、市場管理策略、信息管理策略等等，如何在各維度深入挖潛，有效承接起銷售增量，我們以區(qū)域市場及渠道策略為例進行說明 。
1.區(qū)域市場策略
明確各類型市場如何差異化運作的策略，一般有兩種分類：一種是基于行政區(qū)劃的城市縣城鄉(xiāng)鎮(zhèn)；一種是基于企業(yè)自身銷售規(guī)?；虬l(fā)展階段自己定義的分類，比如銷量貢獻型市場、增長潛力型市場等 。
我們首先要對同類型市場進行復盤分析，看銷售貢獻、看歷年增長，看競爭態(tài)勢，看關鍵指標（鋪貨/活躍/VPO等等），然后自下而上找到各類型市場的不足，對這些不足再拔高一層級進行總結，就是策略需要闡述的點 。
比如城市市場要進行區(qū)塊化管理，深挖高潛網(wǎng)點（VPO5箱以上），納入業(yè)務路線拜訪，建立以競爭壁壘為目標的渠道精細化管理模式；縣級市場以車銷鋪貨為主，強化水平鋪貨率的提升 。
2.渠道策略
涵蓋的就比較多了，包括經(jīng)銷商及下級批發(fā)客戶的選擇、簽約、價格、階段性促銷等的管理，也包括各類型終端陳列、生動化、庫存、價格、促銷等的管理 。
當然在策略層面不需要過于細化，但是分析的過程仍需要基于這些細項找到當前存在的問題，從而判斷存在的機會點 。
比如，基于2020年多個區(qū)域市場出現(xiàn)串貨，造成客戶進貨意愿下降的實際情況，我們制定出改善策略：在2021年通路要穩(wěn)定市場價盤，各區(qū)域市場控制異常貨流不高于2%；同理渠道要求各區(qū)域市場鋪貨率需提升10%以上，銷量貢獻型市場要快速提升產(chǎn)品在終端的生動化氛圍布建，店內元素不低于3處 。
腳踏實地，寫下最優(yōu)工作項
策略要落地了，必須要細化為具體的工作項目，工作項就是業(yè)務動作，要思考通過做哪些有效的動作就能逐步達成策略的要求 。
1.要將策略分解到位
比如上文提到的城市市場要進行區(qū)塊化管理，深挖高潛網(wǎng)點（VPO5箱以上），納入業(yè)務路線拜訪，建立以競爭壁壘為目標的渠道精細化管理模式 。
我們可以分解為一些內容：
3個月內，對業(yè)務人員的拜訪路線進行重新梳理規(guī)劃，按照主街道進行網(wǎng)格化設計，相互之間不允許交叉 。
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