怎樣加強(qiáng)集團(tuán)下屬公司的財務(wù)管控？
對下屬公司的管控，不管是財務(wù)管控還是人事管控都屬于管控模式的梳理與授權(quán)體系的管理 。首先對下屬的公司的管控模式，分為三類：財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型 。財務(wù)管控型最為授權(quán)，也就是只管下屬機(jī)構(gòu)的年度營利、成本等財務(wù)指標(biāo)，對于下屬機(jī)構(gòu)的發(fā)展方向、經(jīng)營決策都高度授權(quán) 。很多企業(yè)在自己主業(yè)以外去嘗試做的一些業(yè)務(wù)大多是財務(wù)管控型，比如房地產(chǎn)剛剛熱門的時候很多企業(yè)就跨界來做地產(chǎn)，可是其資源和涉獵行業(yè)跨足太大，就找個職業(yè)經(jīng)理人注冊地產(chǎn)公司，充分授權(quán)來運(yùn)作，最后只看賺了多少錢，這就是財務(wù)管控型 。
財務(wù)管控型在管理時候重點(diǎn)管控的是年度經(jīng)營預(yù)算、決算、投資收益、利潤等財務(wù)指標(biāo)，并且通過這些指標(biāo)來考核下屬公司及其負(fù)責(zé)人 。戰(zhàn)略管控型在權(quán)限上則有一些收攏，不僅僅管控財務(wù)指標(biāo)，還會嚴(yán)格的把控下屬公司未來發(fā)展方向、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略落地等等 。而要管控好戰(zhàn)略，其涉及到的各方面業(yè)務(wù)、流程權(quán)限就有一定程度的管控，相對于財務(wù)管控性這種管控模式集團(tuán)就會收攏很多權(quán)限，比如人事的任免、經(jīng)營的決策等等 。
操作管控型則是集團(tuán)最為集權(quán)的一種管控模式，顧名思義在操作層面都會管控，比如下屬單位招聘一個人員都需要到集團(tuán)總部來審批、下屬單位一個費(fèi)用不高的采購也是集團(tuán)來審批甚至執(zhí)行，對于下屬單位的哥哥職能板塊其操作及圖簽都有相應(yīng)的管理檢查監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格管控 。這種管控模式子公司更偏向單純的執(zhí)行，并沒有太多的決策甚至需要構(gòu)思方案 。
但是實際管理場景下，卻不會是嚴(yán)格的按照三中類型來區(qū)分界定，而是會根據(jù)條件資源的不同在三者中的兩者之間取到一個合適的位置 。而所根據(jù)的條件則是企業(yè)在下屬公司的所在領(lǐng)域的專業(yè)度、集團(tuán)公司管理資源、管理體系、甚至管理文化的傾向等等 。比如前面舉例的跨界做地產(chǎn)的公司主要還是不太懂地產(chǎn)所以要管也不知道從哪里著手，就只得充分授權(quán) 。
在定位好了對下屬公司的管控模式后，就涉及到下一步——權(quán)限劃分 。本質(zhì)上，管控模式的的落地也就是權(quán)限的劃分，什么權(quán)限是集團(tuán)所有、什么權(quán)限是分子公司所有，沒有權(quán)限的劃分也就談不上管理管控了 。權(quán)限的劃分涉及到財務(wù)權(quán)，比如費(fèi)用審批權(quán)等，涉及到人事任免錄用審批等，涉及到重大信息知曉決策等等方方面面的權(quán)限 。而對下屬公司的財務(wù)管控則是落在財務(wù)權(quán)上 。
【集團(tuán)財務(wù)部如何監(jiān)控子公司,應(yīng)收應(yīng)付賬款跟蹤監(jiān)控工具】如果要加強(qiáng)下屬公司的管控權(quán)，我認(rèn)為要做到事前審批、事中監(jiān)控、時候?qū)徲媶栘?zé) 。也就是在事前需要有嚴(yán)格的審批，下屬公司需要用的費(fèi)用、預(yù)算都嚴(yán)格進(jìn)行審批以管控風(fēng)險，畢竟有總部專業(yè)財務(wù)部門把關(guān) 。其次事中監(jiān)控就是要明晰申請的費(fèi)用支付、撥付是否有對應(yīng)的采購到貨、是否有使用在審批中列支的環(huán)節(jié)和科目，進(jìn)一步的控制了費(fèi)用的使用風(fēng)險，及時糾偏 。
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