2015年，我們進入出行市場，正是行業(yè)最混亂的時候 。補貼，燒錢 。我們一開始覺得沒機會了 。滴滴2015年虧損100億人民幣，優(yōu)步中國虧損10億美元，神州虧損37億人民幣 。我們一個制造商，一年掙幾十億，都花了都不夠，我們怎么做？
但后來我們分析，他們虧的錢，培養(yǎng)了用戶2個習慣 。一個是用手機打車，第二個是移動支付 。這兩個習慣是網(wǎng)約車行業(yè)的前輩，花了上百億的錢燒出來的 。市場被教育了，消費者被培育了，我們再進入不需要花這些錢了，我覺得可以做 。
第二，我們注意到，消費者手機上不只有一個出行平臺，至少2、3個 。早高峰打不到，他們要打開比較 。有車的時候比價格，著急的時候比誰先到 。有客人的時候，選擇好一點的車型 。出行不像互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，數(shù)一數(shù)二，老三都沒有 。出行市場有剛需，而且對平臺的依賴不是一個 。
我們先在寧波探索，再到杭州 。我們開始沒有想趕超滴滴 。他們那么大 。我們還認為，出行市場的規(guī)模效應不是很大，做一個小而精、有特色的平臺，有可行性 。但是后來我們覺得，你的規(guī)模不夠，空駛率會高，還是要追趕 。我們用什么方法跟別人比呢？我就想要差異化 。C2C難把控服務，我們就做公車供應，雇傭司機，重資產(chǎn)，購買車輛的模式 。
我們是制造商，網(wǎng)約車的采購成本，吉利汽車賣給我的價格不可能還比賣給別人的貴 。司機的成本，可能前期高一些，我們要確保提供的服務是用戶滿意的 。能源的成本，我不燒油，純電動車 。
我們最先用過40幾輛燃油車，通過測算，營收要達到平衡有一定困難 。這個過程中，吉利的電動車要上市了，我們就選擇了新能源汽車 。
吉利總裁、曹操專車董事長劉金良
曹操不是只用吉利汽車 。我們想做新能源車出行平臺，至于是誰的車，沒關(guān)系 。但采購別的車，質(zhì)量比我們好才行 。
吉利目前是曹操專車大股東，占股90% 。我們2018年初達成了A輪融資，10億人民幣，都是財務資本 。預計今年10月完成B輪融資，希望再出讓10%到15%的股份，讓更多投資者進來，未來吉利的股份將越來越小 。
說吉利汽車做出行是為了賣車，看數(shù)量就知道了 。吉利、沃爾沃一年賣200萬輛車，我才1萬，占0.5%，怎么靠我賣車呢？如果靠這個就死掉了 。
如果其他主機廠背景考慮投資曹操，我們歡迎，最好我們所有主機廠能夠組成一個大的出行平臺 。
滴滴與主機廠合作，我認為是一個漫長的過程 。我們也在“洪流”里面翻滾 。主機廠跟滴滴合作，想賣給它車，要賺錢 。我們也想賣給它車 。平臺和制造商合作，不確定性因素很高 。我讓誰幫我定制，讓一家還是多家 。未來的車什么樣，他們花了上百億換來的經(jīng)驗，愿意給制造商嗎，沒那么簡單 。
曹操的投資人進來盡調(diào)的時候，他們看好出行市場的未來，看好B2C重資產(chǎn)+互聯(lián)網(wǎng)，主要擔心市場競爭 。更多人采用電動車怎么辦，更多主機廠進來怎么辦 。
很多制造商都想做出行，想了好幾年，還沒做出來，這不是那么容易的 。這是一個互聯(lián)網(wǎng)的事情 。如果用傳統(tǒng)企業(yè)的思維，是做不成的 。我們招募互聯(lián)網(wǎng)人做產(chǎn)品開發(fā)，一開始都招不來 。人家到了公司，看辦公場所也是傳統(tǒng)的，人也是傳統(tǒng)的，覺得格格不入 。我們也不適應他們 。我們西裝革履，他們穿著便裝，T恤, 大褲衩 。他們說要在辦公室放床 。那怎么行呢？
但后來就行 。后來我們覺得，我們要轉(zhuǎn)型，要改變自己 。我們找新的辦公場所，去看互聯(lián)網(wǎng)公司什么樣 ?，F(xiàn)在我們辦公室有床 。軟件開發(fā)有它的特點，技術(shù)人員有技術(shù)人員的語言 。我們接受，包容，大家慢慢融合，這是個過程 。
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