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海爾洗衣機價格查詢表，海爾全自動洗衣機價格( 六 )

云知道海爾


隨著房地產(chǎn)的發(fā)展及城鎮(zhèn)化推進，城鎮(zhèn)家庭對空調(diào)的需求超越了冰箱和洗衣機，原因很簡單：一個家庭，一臺冰箱、一臺洗衣機，但可以有很多臺空調(diào) 。
雖然目前城鎮(zhèn)空調(diào)市場接近飽和，但廣大農(nóng)村地區(qū)滲透率明顯偏低 。國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，目前農(nóng)村地區(qū)空調(diào)普及率不及50% 。無論是以前的城鎮(zhèn)還是當下的農(nóng)村，這都意味著巨大發(fā)展空間 。
對比三大巨頭，在空調(diào)的普及過程中，格力電器在2003年~2007年連續(xù)5年實現(xiàn)40%的營收增長，這期間，正是中國空調(diào)市場飛速發(fā)展時期 。
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城鎮(zhèn)家庭空調(diào)普及率與格力市值變化趨勢
相比之下，青島海爾錯過了這一機遇 。從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來看，青島海爾在冰洗業(yè)務具有傳統(tǒng)優(yōu)勢，冰洗業(yè)務占據(jù)半壁江山；空調(diào)業(yè)務占比未超過20%（2017年），而格力電器的空調(diào)業(yè)務占比100%，美的集團空調(diào)業(yè)務占比超過50% 。
輕視空調(diào)業(yè)務對青島海爾來說是致命的：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)影響了青島海爾的業(yè)績表現(xiàn)，市值也全面落后 。
早在2012年，格力電器的總營收規(guī)模破千億，2017年實現(xiàn)1500億 。而白電龍頭青島海爾在此后幾年還在苦戰(zhàn)900億，直到2016年總算突破千億，其中收購通用電氣家電（GEA）業(yè)務貢獻了258億元 。
2017年青島海爾總營收1600億元（剔除GEA，1100億元） 。如下圖：
另一家白電巨頭美的集團發(fā)展更快，在2017年實現(xiàn)營收2400億元（剔除庫卡后2100億元） 。
三者在凈利潤上差距更是明顯 。2017年，格力電器和美的集團分別實現(xiàn)凈利潤224億元和172億元，青島海爾僅69億元 。
業(yè)績表現(xiàn)最終體現(xiàn)在市值上：作為最早登陸中國資本市場的家電巨頭，青島海爾的總市值一度接近格力電器的兩倍 。但從2005年開始，雙方市值差距逐步縮小，格力反超海爾 。
目前，格力電器總市值2336億元，美的集團總市值2671億元，青島海爾總市值964億元 。
步入“中年”的海爾略顯疲態(tài)，與美的和格力相比明顯后勁不足：2018年上半年，海爾營收和凈利的增長幅度分別為14%和18%，格力則高達31%和35% 。在空調(diào)業(yè)務方面，格力收入增長高達38.77%，美的為27%，均遠遠高于海爾各項業(yè)務增速 。
組織變革
2005年，是格力反超海爾的轉(zhuǎn)折點，同時也是海爾內(nèi)部組織變革的關(guān)鍵年份 。
這年9月，在海爾全球經(jīng)理人年會上，董事長張瑞敏闡述了“人單合一雙贏”模式，從此海爾開始了對人單合一長達10余年的探索 。
“人”，指員工；“單”，指用戶；“合一”，指每個員工都應直接面對用戶創(chuàng)造價值 。通過組織變革，海爾形成扁平的公司管理架構(gòu) 。企業(yè)從科層制組織變?yōu)槠脚_，員工從執(zhí)行者變?yōu)橹鲃訛橛脩魟?chuàng)造價值的動態(tài)合伙人 。傳統(tǒng)模式下，用戶聽員工的，員工聽企業(yè)的，“人單合一”模式下，企業(yè)聽員工的，員工聽用戶的 。
張瑞敏曾這樣解釋上述理念的背景：互聯(lián)網(wǎng)將以企業(yè)為中心顛覆為以用戶為中心，把員工的領(lǐng)導從過去的上級變成了用戶 。
現(xiàn)在看來，這種意識是超前的，大公司的變革需要謹小慎微，讓海爾超過7萬員工做自己的主人，世界級管理大師加里·哈默爾也認為其“近乎瘋狂” 。
海爾稱“人單合一”模式有利于財務優(yōu)化 。首先，將激發(fā)基層員工的創(chuàng)造性，2013年海爾有一萬多名中層干部離開公司，但這并沒有在帶來管理成本的下降：管理費用占營收的比重從2013年的6.29%提升至2017年末的6.99% 。
其次，張瑞敏曾說，推動人單合一能夠降低庫存 。但到今年年中，青島海爾賬面的存貨已經(jīng)達到了225億元，同時應收賬款也在翻倍上漲：2015年末，海爾賬面的應收賬款還只有61億元，到了2018年年中，已經(jīng)是169億的巨額數(shù)字，是原來的1.8倍 。

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