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這可能是小雷參加過規模最大的一場年會了 。
（圖片來源：雷科技現場攝制）
2 月 4 日 ， 追覓與央視攜手在蘇州奧體中心體育場舉辦了名為「敢夢敢為·追覓之夜」的線下演唱會 ， 這不僅是一場規模極其盛大的演唱會 ， 也是追覓獻給全體員工的一次年會 ， 雷科技受邀來到現場參加并報道 。
年會變成演唱會 ， 追覓亮出自己的底氣在大家的印象中 ， 傳統年會多為內部小型活動 ， 但追覓不但將它擺到臺面上 ， 而且其規模之大讓你很難把它和「年會」對上號：專業體育場、頂級的音響燈光、央視主持人撒貝寧和龔韻熹擔任現場主持、張信哲、毛不易、韓紅、蕭敬騰、陳慧琳和李克勤輪番上臺演唱經典曲目 。
（圖片來源：雷科技現場攝制）
如果你只是認為是追覓老板「公費追星」請員工看演唱會 ， 那就想得太過簡單了 ， 從更深層的角度來看 ， 追覓其實是在對外展示自己的能力 。 很多廠商并不是不想做大規?；顒?， 而是在組織能力上有所欠缺：體育館級別的調度、現場節目的節奏控制、舞臺的執行力以及導播體系的協同能力等等 ， 這些環節但凡有一處掉鏈子 ， 都會讓「年會」變成大型「翻車現場」 。
而追覓此次選擇難度最高的戶外大規模線下活動 ， 本質上就是在做一次系統能力展示 ， 在證明自己能把復雜事做成、做順、做完美 。 對一家正在擴張、正在拉長戰線的公司來說 ， 這種能力遠比展示一款好產品更重要 ， 因為舞臺能搭起來一次不難 ， 難的是你有一套可復制的組織流程體系 。
（圖片來源：追覓官方）
更重要的是 ， 追覓并沒有把這場活動辦成一場「熱鬧歸熱鬧 ， 但尷尬也是真尷尬」的企業晚會 。 追覓沒有在表演之間插一大段產品宣傳話術 ， 也沒有為了賣貨強行打斷觀眾的情緒 ， 相反現場的節奏把控得相當到位 。
張信哲、毛不易、韓紅、蕭敬騰、陳慧琳和李克勤等老牌唱將成功帶動現場的氣氛 ， 無人機表演補齊了追覓現場的「科技元素」 ， 再加上云南省彌勒市五山鄉中心小學合唱團與駐華使館童聲合唱團的表演 ， 完美補齊了這場活動的「演出結構」 ， 真正做到了集情緒價值和品牌宣傳于一體 。
談到宣傳 ， 小雷就不得不提一嘴追覓在活動中的一些小巧思了 ， 為了既不打斷現場的情緒 ， 又能展示自家的產品 ， 追覓在活動現場設置了多輪抽獎 ， 送出了上千件追覓產品 ， 覆蓋掃地機器人、洗地機、吹風機、廚電以及大家電等多個品類 。 這種流程遠比追覓在會上宣布「我們有全屋智能」要有效得多 ， 而且獎品的覆蓋種類越多 ， 就越能說明追覓目前產品的矩陣有多豐富 。
（圖片來源：追覓官方）
這種能讓產品「順手」出鏡的方式 ， 也得益于追覓多年的技術積累 ， 追覓官方表示其全球申請專利超萬項 ， 業務覆蓋 120 多個國家和地區 ， 全球實體門店超過 6500 家 ， 累計服務家庭超 4200 萬戶；掃地機器人在 30 個國家市場占有率位居第一 ， 洗地機在 17 個國家和地區排名第一 ， 部分市場市占率突破 70% 。
你可以把這當作品牌的一個宣傳話術 ， 但它至少解釋了兩件事：第一 ， 追覓敢把年會拉到體育場、敢送出上千件產品 ， 背后得有能扛住的大盤與供應鏈；第二 ， 它的擴張并不是靠某一次熱搜和某一款爆品 ， 而是靠研發、渠道、規?；芰σ稽c點堆出來的結果 。
這場演唱會之所以能成功 ， 還有一個關鍵因素：對員工的關懷 。 近年來 ， 追覓科技持續推出了多項員工關懷舉措 ， 包括發放黃金福利、為員工家屬購買重疾險、以及獎勵優秀員工赴南極旅游等 。 這些舉措不僅提升了員工的歸屬感 ， 也充分展現了追覓科技「以人為本」的企業文化 。
你可以把它看作是公司給予員工的福利 ， 但它還有另一層意義：讓人才愿意留下來 ， 讓組織更加穩定 ， 讓研發能力持續下去 。
（圖片來源：追覓官方）
尤其在智能家電這種需要強研發、強供應鏈、強渠道的行業里 ， 人才組織的穩定性往往決定了技術迭代的連續性 。 追覓用「演唱會」做情緒價值激勵 ， 用長期福利做底層粘性 ， 這套組合拳比單純喊口號要有效得多 ， 也更符合它「以技術換量」的需求：技術需要人 ， 規模也需要人 。
不用拿追覓去對標別人 ， 它在走屬于自己的高端之路近兩年 ， 外界喜歡拿追覓去對標樂視或者小米 ， 因為追覓的擴張速度已經遠超市場想象 。
畢竟前兩年追覓還在一門心思折騰自家的智能清潔產品 ， 但從去年開始追覓就已經把產品線擴張到了全屋智能家電 ， 甚至是新能源汽車和手機這些看似跟追覓毫無關聯的產品 。
先說樂視 ， 它暴雷的原因并非跨界 ， 而是極度依賴外界的融資 ， 企業的現金流不夠穩固 ， 這導致樂視一旦出現某個項目停擺 ， 整個企業都會受到巨大影響 。 而追覓則是用這場演唱會告訴外界一個事實：我有足夠的能力和「底氣」撐起整個場子 。
前文也提到 ， 追覓能辦好這場演唱會 ， 就證明它們有一套完整的組織流程 ， 這種能把復雜事跑順的能力 ， 跟樂視當年那種「靠講故事來拉動融資」的路線 ， 完全不是一碼事 。
（圖片來源：追覓官方）
再說小米 ， 外界看到追覓開始做全屋智能、線下門店以及全生態時 ， 難免會聯想到被稱為「雜貨鋪」的小米 。
但兩者的方向卻是截然不同的 ， 小米從誕生至今依靠的是性價比打法 ， 用高效率、大規模、低價格以及生態去拉攏用戶 ， 市場也證明小米這套打法確實吃香；但追覓一開始就將自己定位在高端市場中 ， 用市場獨一無二的技術和體驗去拉高品牌價值 ， 例如在智能清潔領域 ， 追覓一直是國內在技術方面走在最前沿的企業 ， 再比如在生態方面 ， 追覓也不是依靠「這玩意賣得更便宜」 ， 而是「這是一套完整的生態矩陣」 ， 追覓想被市場記住的從來就不是「性價比」 ， 而是「足夠好用」 。
所以 ， 我們不能拿市面上任何一個企業去對標追覓 ， 它也不會成為第二個樂視和小米——不是能力不夠 ， 而是壓根沒想過走這兩條路 。
（圖片來源：雷科技現場攝制）
它更像是在嘗試一種「追覓式」的路線：用技術堆高度、用渠道堆速度、用組織能力應對復雜度 。 當然這條路的難度自然更大：戰線越長 ， 產品種類越多 ， 對整個企業的現金流、供應鏈、研發節奏、渠道管理的要求就越高 ， 任何一個環節的短板都會被放大 。
追覓最后會變成什么樣 ， 只有時間才能給出答案 。 但至少在當下 ， 它需要的不是成為第二個「誰」 ， 而是繼續證明自己在規模不斷變大的情況下仍能穩定住底盤 。
追覓不必成為誰的影子——它接下來要做的 ， 是把自己的「系統能力」變成長期優勢 。
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