但在張勇看來，阿里巴巴距離成為一家真正意義上的全球化公司，距離在潛力廣闊的海外市場有更大作為，還有很長的路要走 。以東南亞市場為例，Lazada遭遇Shopee等競爭對手的強(qiáng)力沖擊，如何把淘寶的成功因地制宜的落地在海外市場，是新設(shè)立的“海外數(shù)字商業(yè)板塊”要解決的問題 。
大公司如何保持敏捷？
每年雙11之后，阿里內(nèi)部乃至互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)就開始關(guān)心今年的阿里架構(gòu)調(diào)整方向 。這在阿里被叫做“晴天修屋頂”，尤其在高速發(fā)展的時候更是被叫做“開著飛機(jī)換引擎” 。據(jù)統(tǒng)計(jì)，自張勇2015年擔(dān)任阿里巴巴集團(tuán)CEO以來，進(jìn)行了許多組織架構(gòu)調(diào)整，其中“中臺戰(zhàn)略”、板塊化治理等，都給了其他互聯(lián)網(wǎng)公司公司治理層面的啟發(fā) 。無論阿里員工還是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)人士，都習(xí)慣了阿里的“擁抱變化”，而架構(gòu)調(diào)整所涉及的人才、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)的變化是掌舵者張勇讓阿里保持活力的方法之一 。
2015年5月，張勇出任阿里巴巴集團(tuán)CEO 。在當(dāng)月的一次管理層交流中，張勇就提到了機(jī)制創(chuàng)新的問題，第一次提到“敏捷組織” 。他認(rèn)為，機(jī)制創(chuàng)新在組織這個層面上最重要的一件事情就是“怎么樣能夠讓我們的組織行動力更快一點(diǎn)，更敏捷一點(diǎn)” 。隨后，2015年底的公司架構(gòu)調(diào)整中，張勇開始在公司內(nèi)推行“大中臺、小前臺”，其目的也是為了讓一線業(yè)務(wù)更敏捷 。此后6年，張勇通過架構(gòu)調(diào)整來推動敏捷組織的落地，也通過減少層級、層級扁平化等實(shí)際動作來讓公司治理有切實(shí)的員工感受 。
今年7月，張勇做了一次架構(gòu)調(diào)整：將基于地理位置服務(wù)的三大業(yè)務(wù)，即高德、本地生活和飛豬，組成生活服務(wù)板塊，由俞永福代表集團(tuán)分管，向張勇匯報(bào) 。板塊化治理浮出水面 。在今天的這次調(diào)整中，張勇把這點(diǎn)說得更明確：隨著整個集團(tuán)正在形成多業(yè)務(wù)引擎驅(qū)動未來增長的格局，面向未來，“多元化治理”將成為集團(tuán)全新的組織戰(zhàn)略 。我們希望通過更多新型治理方式的探索，始終用生產(chǎn)關(guān)系的先進(jìn)性來驅(qū)動先進(jìn)生產(chǎn)力的釋放，用組織的創(chuàng)新去驅(qū)動業(yè)務(wù)的創(chuàng)新 。
大中臺小前臺讓阿里沉淀了能力、節(jié)約了各業(yè)務(wù)的同質(zhì)化資源，很多業(yè)務(wù)不必從零開始 。但面對激烈的同行業(yè)競爭，面對未來的新機(jī)會與新賽道，在張勇看來，員工總數(shù)超過25萬的阿里顯然還不夠“敏捷” 。阿里的喜歡變化、擁抱變化的文化讓阿里保持組織活力，避免山頭林立；而多樣化治理、板塊化治理、經(jīng)營責(zé)任制等等則讓阿里則在“變”和“專業(yè)”、“長期主義”之間取得一個平衡 。
2015年開始擔(dān)任阿里巴巴CEO，2019年接棒阿里巴巴董事會主席，張勇掌舵阿里6年來，阿里的變化不斷，屢次達(dá)到業(yè)績高峰、推出新業(yè)務(wù)新賽道，股價曾一度漲至上任時的四倍 。而當(dāng)復(fù)雜的國內(nèi)外形勢疊加、行業(yè)競爭加劇，監(jiān)管環(huán)境變化，組織人才升級汰換，把握住所有的這些不確定性并不容易，年輕的中國互聯(lián)網(wǎng)公司及其掌舵人也從未面對過 。張勇和阿里正在探索和經(jīng)歷，相信這將給阿里及互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)、努力進(jìn)行現(xiàn)代公司治理的很多中國企業(yè)帶來啟發(fā) 。
（CIS）
責(zé)編：林根
(今完)
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