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肯德基麥當(dāng)勞在中國(guó)為什么這么火

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肯德基麥當(dāng)勞在中國(guó)為什么這么火

肯德基麥當(dāng)勞在中國(guó)為什么這么火


1、肯德基和麥當(dāng)勞同作為西式快餐，側(cè)重點(diǎn)卻并不一樣 ?？系禄鶄?cè)重于炸雞，從名字KentuckyFriedChicken就可以看出來 ， 而麥當(dāng)勞則側(cè)重于漢堡；
2、兩大品牌曾經(jīng)同樣以家庭為對(duì)象，麥當(dāng)勞的表現(xiàn)完全年輕化，會(huì)感到這種情況更加明顯，與中國(guó)式家庭的格調(diào)完全不是一碼事，而肯德基完全能體會(huì)得到中國(guó)家庭的文化感覺；
3、麥當(dāng)勞以漢堡為主打產(chǎn)品，而肯德基以雞肉類的產(chǎn)品為主，適合于中國(guó)人的口味，因此更容易為中國(guó)消費(fèi)者接受；
4、肯德基麥當(dāng)勞符合中國(guó)的飲食口味，敢于創(chuàng)新，是
為什么肯得雞和麥當(dāng)勞在中國(guó)餐飲做的那么好吃在中國(guó)市場(chǎng)，整個(gè)局面是：肯德基不僅贏了麥當(dāng)勞，還拉開后者一大段距離;肯德基在中國(guó)發(fā)展得左右逢源、得心應(yīng)手 ， 而麥當(dāng)勞似乎總顯得水土不服、差一口氣 。無論在營(yíng)業(yè)總收入、連鎖店的總數(shù)量與擴(kuò)張速度乃至平均到每家單店的營(yíng)業(yè)力與收益率，肯德基都遙遙領(lǐng)先老對(duì)手麥當(dāng)勞，兩者在中國(guó)市場(chǎng)的爭(zhēng)鋒結(jié)果，業(yè)已形成了不容爭(zhēng)辯的懸殊落差 。對(duì)此，有人曾指出 ， 是中國(guó)人偏好雞肉的飲食習(xí)慣讓肯德基在與麥當(dāng)勞的競(jìng)爭(zhēng)中占得先機(jī) 。在他們看來，美國(guó)人偏好牛肉，所以在美國(guó)麥當(dāng)勞一路領(lǐng)先，而在中國(guó)，人們偏好豬肉及雞肉 。此外 ， 中國(guó)肯德基的領(lǐng)導(dǎo)層更清楚中國(guó)人的口味，他們不像美國(guó)人那樣偏好雞胸的“白肉”，無論“原味雞”的調(diào)味多么可口，對(duì)中國(guó)消費(fèi)者來說并不是最合適、最誘人的產(chǎn)品 。另外，他們還發(fā)現(xiàn)許多中國(guó)客戶大多喜歡吃辣，因此在產(chǎn)品研發(fā)上，中國(guó)肯德基一開始就立足中國(guó)國(guó)情，以本土化為宗旨，努力推出更適合中國(guó)人口味的產(chǎn)品 。例如，他們推出的辣雞翅和辣雞腿漢堡便深受廣大中國(guó)消費(fèi)者的歡迎 。這些說法算是肯德基在中國(guó)獲得成功的原因，但并不是全部 。如果僅是因?yàn)橹袊?guó)人偏好雞肉，所以讓肯德基贏了，這種解釋未免太過片面和牽強(qiáng) 。道理很簡(jiǎn)單，在茶和咖啡中選擇，中國(guó)人無疑是更偏好茶的，但是星巴克的出現(xiàn)卻徹底地改變了一代甚至更多代中國(guó)人的茶飲休閑習(xí)慣 。他們更喜歡喝咖啡而不是喝茶 ， 他們更喜歡一整天待在咖啡館而不是待在茶樓 。在《肯德基在中國(guó)》中，作者劉國(guó)棟指出 ， 中國(guó)肯德基致勝的原因包括戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的方方面面 。例如，在20世紀(jì)八九十年代，當(dāng)中國(guó)肯德基別無選擇而必須尋求本地合資伙伴時(shí)，它選擇了一些具備當(dāng)?shù)卣暗卦搓P(guān)系的企業(yè)，助其開發(fā)市??，覊末宛Q蠖雷什輝偈芟?，中國(guó)肯德基則轉(zhuǎn)而采取獨(dú)資，從此完全掌握了自己的資源、決策與命運(yùn);根據(jù)本地市場(chǎng)的需要 ， 及時(shí)提供能夠滿足客戶需要的最佳本土化產(chǎn)品、服務(wù)與用餐環(huán)境，建立本土化的品牌形象;建立本土化的供應(yīng)鏈，將采購(gòu)量集中起來，分給少數(shù)能力最強(qiáng)的供應(yīng)商以確保高品質(zhì)與低成本;建立一套完整、高效的員工招聘、培訓(xùn)與餐廳管理系統(tǒng)，以確保能力強(qiáng)、積極性高的餐廳員工持續(xù)不斷地為顧客提供最佳服務(wù);積極推行員工、組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)資源、管理系統(tǒng)與程序的本土化，不斷地隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化而創(chuàng)新……作者是肯德基大中華區(qū)前副總裁，因此作為“幕中人”的他對(duì)中國(guó)肯德基的管理運(yùn)營(yíng)、戰(zhàn)略實(shí)踐更有發(fā)言權(quán)和可信度 。同時(shí)，我們也注意到 ， 在他的“成功分解”中曾數(shù)次提到“本土化”以及“人的因素”，而這方面，麥當(dāng)勞確實(shí)做得不夠到位，或許這就是為什么肯德基領(lǐng)先一步的真正原因了 。種種跡象表明，肯德基在中國(guó)贏麥當(dāng)勞贏得合情合理，麥當(dāng)勞輸肯德基想必也輸?shù)眯姆诜?。盡管客觀地講，肯德基在全球范圍從整體上不如麥當(dāng)勞 ， 但在中國(guó)，由于肯德基中國(guó)市場(chǎng)特殊性的理解和重視，特別是在本土化實(shí)踐上往往有獨(dú)到之處，所以才會(huì)在眾多洋快餐品牌中脫穎而出 。相對(duì)而言 ， 麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展呈“滯后遲鈍”與“游離搖擺”之態(tài)，或許這跟麥當(dāng)勞的全球市場(chǎng)定位有關(guān) 。在一定程度上，當(dāng)中國(guó)市場(chǎng)在肯德基看來是重鎮(zhèn)堡壘的時(shí)候，麥當(dāng)勞卻把它看成了一個(gè)支持其在其他市場(chǎng)發(fā)展的平臺(tái) 。也就是說，由于肯德基、麥當(dāng)勞對(duì)中國(guó)市場(chǎng)與全球市場(chǎng)的定位不一致、重視程度不同，導(dǎo)致了在戰(zhàn)略決策幾個(gè)主要因素的分野，由此決定了兩者在中國(guó)市場(chǎng)連鎖店的擴(kuò)張速度與發(fā)展數(shù)量 。所以 ， 從這個(gè)意義上說，肯德基贏未必是真贏 ， 而麥當(dāng)勞輸未必是真輸 。最重要的一點(diǎn)，它們符合大眾的口味 。
【肯德基麥當(dāng)勞在中國(guó)為什么這么火】

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