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華為是全球領(lǐng)先的ICT（信息與通信）基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商，擁有20.7萬(wàn)員工，遍及170多個(gè)國(guó)家和地區(qū) 。然而，這樣一個(gè)聲名遠(yuǎn)揚(yáng)的企業(yè)，卻有著一個(gè)令人不齒的用人制度，即對(duì)不同級(jí)別的員工進(jìn)行分層管理和歧視對(duì)待，造成了內(nèi)部的不公平和不和諧。

華為員工：入職第一天，才發(fā)現(xiàn)戴橘色鏈子的人都沒(méi)人正眼看

據(jù)一位華為正式員工在網(wǎng)上發(fā)帖吐槽，華為入職第一天，深刻體會(huì)到了戴橘色鏈子的人都沒(méi)人正眼看。據(jù)悉，華為的員工分為幾檔：00工號(hào)開(kāi)頭的華技員工和慧通員工、30工號(hào)開(kāi)頭的od員工，50工號(hào)開(kāi)頭的正式實(shí)習(xí)員工84工號(hào)開(kāi)頭的租賃員工，wx工號(hào)開(kāi)頭的外包員工。橙色工卡繩的就是處于鄙視鏈底端的wx和84員工。這些外包員工不僅薪水低、福利差、沒(méi)有保障，還要面對(duì)同事和領(lǐng)導(dǎo)的冷眼和嘲笑。

這種用人制度是如何形成的呢？據(jù)了解，華為創(chuàng)建以來(lái)，它的人力資源體系的變革，尤其是人力資源2.0的方案，在上層和中層不斷優(yōu)化干部晉升制和淘汰制，推行專家循環(huán)制，基層則建立穩(wěn)定的職員體系。盡管華為一直強(qiáng)力推行末位淘汰制，但其實(shí)，華為的淘汰制度其實(shí)是對(duì)上，就是管理層非常嚴(yán)格，對(duì)下面的基層員工，新入職的員工是非常寬容的。這也體現(xiàn)出任正非經(jīng)營(yíng)管理理念里面尊重人性的部分。

然而，在這樣一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、壓力巨大、變化快速的市場(chǎng)環(huán)境下，華為又急需大量低成本、高效率、靈活變通的勞動(dòng)力來(lái)應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)和機(jī)遇。于是，華為就采取了外包策略，通過(guò)與第三方公司合作，將部分業(yè)務(wù)流程或項(xiàng)目外包給外部組織或個(gè)人來(lái)完成。這樣既可以節(jié)省成本、提高效率、降低風(fēng)險(xiǎn)，又可以保持核心競(jìng)爭(zhēng)力和靈活性。
但是，在這個(gè)過(guò)程中，華為卻忽視了一個(gè)重要問(wèn)題：外包員工作為公司最基層和最前線的執(zhí)行者，他們直接面對(duì)客戶和市場(chǎng)，他們承擔(dān)著公司形象和品牌的重要責(zé)任。如果他們沒(méi)有得到足夠的尊重、培訓(xùn)、激勵(lì)和保障，他們的工作積極性、效率和質(zhì)量就會(huì)大打折扣，甚至?xí)?duì)公司的業(yè)績(jī)和聲譽(yù)造成損害。而且，外包員工也是人，他們也有自己的理想、情感、需求和權(quán)利。如果他們被長(zhǎng)期排斥、歧視、壓榨和剝削，他們就會(huì)產(chǎn)生不滿、抵觸、反抗和離職的心理，這樣也會(huì)對(duì)公司的穩(wěn)定和發(fā)展造成隱患。

【華為員工：入職第一天，才發(fā)現(xiàn)戴橘色鏈子的人都沒(méi)人正眼看】因此，華為的用人制度是有待完善和改進(jìn)的。華為應(yīng)該樹(shù)立人才第一的理念，尊重每一位員工的價(jià)值和貢獻(xiàn)，消除內(nèi)部的分層和歧視，建立公平和諧的企業(yè)文化。只有這樣，華為才能真正實(shí)現(xiàn)其愿景與使命，把數(shù)字世界帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織，構(gòu)建萬(wàn)物互聯(lián)的智能世界。