相對于獎金，在股票發(fā)放方面，任正非強(qiáng)調(diào)要謹(jǐn)慎，給錯了人，就是傷害了公司的競爭力；給錯了人，就是支持了惰怠 。在華為看來，奮斗者不拿加班工資，而是從股票和年終獎中分享剩余價值，即他們不僅能獲得自己勞動的報酬，還能獲得資本增值的報酬 。股票本身只是一種虛擬分配方式，是勞動的一種分配機(jī)制，必須干活才會有，在核定持股數(shù)量方面，要依據(jù)當(dāng)前實際的表現(xiàn)，而不是依據(jù)公司的條文，更不是遷就資歷 。丟掉工齡、丟掉資歷，華為才會走得更長遠(yuǎn) 。
當(dāng)然，華為公司不僅是要使中國人國際化，華為更應(yīng)該全球化，讓世界優(yōu)秀人員加入來一起領(lǐng)導(dǎo)華為 。如果優(yōu)秀人才進(jìn)來，不能分享華為的長遠(yuǎn)利益，也是不利于華為成長的 。任正非表示：“這幾年，我們試行了TUP配股制度，今年將全面推廣到外籍骨干員工，所以有信心講，2018年華為的銷售收入有可能達(dá)到700億~800億美金 ?！?br />
如何做好價值分配，必須從激勵機(jī)制入手 。一、管控制度方面
比如防損制度、驗收制度、內(nèi)部審查制度、采購管理制度等等 。
二、激勵機(jī)制方面
二線崗位不能采用粗糙的固定工資模式，薪酬缺乏激勵性，員工不面對結(jié)果、不主動追求增值，且員工的收入與他的貢獻(xiàn)與表現(xiàn)是脫節(jié)，非常不利于員工的自動自覺自發(fā)工作 。
所以，薪酬變革是很多中小企業(yè)必須要做的關(guān)鍵動作 。激活人才，提升人效，遵循人性是人才經(jīng)營的核心價值 。我們建議：1、對管理層，采用KSF薪酬全績效模式 。
一種員工和企業(yè)共贏的薪酬分配模式
KSF模式的激勵性體現(xiàn)在：
1. 員工有6-8個加薪渠道，薪資彈性大
2. 只要員工自己干的好，就能自己為自己加薪
3. 員工與企業(yè)利益趨同，員工獲得高薪的同時，企業(yè)獲得高利潤
4. 員工成為企業(yè)的經(jīng)營者，不會輕易離開公司，和老板一起共同經(jīng)營公司
KSF設(shè)計的六個步驟：1、崗位價值分析
分析這個崗位核心工作，直接為企業(yè)帶來效益的價值點
2、提取指標(biāo)（中層管理人員指標(biāo)6-8個）
比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產(chǎn)品銷量、員工培訓(xùn)等可量化的急需改善的指標(biāo)
3、指標(biāo)與薪酬融合（設(shè)置好權(quán)重與激勵方式）
每一個指標(biāo)，都配置對應(yīng)的績效工資 。需要注意，不高把所有的指標(biāo)平均分配工資，要挑重點 。
指標(biāo)提取要點：
這些指標(biāo)包括銷售額員工培訓(xùn)，團(tuán)隊業(yè)績、人創(chuàng)績效、回款率、毛利率等等
注：提取K指標(biāo)三大原則：SMART原則，BSC原則，產(chǎn)值面和價值面相結(jié)合原則 。
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4、分析歷史數(shù)據(jù)
過去一年里，營業(yè)額、利潤額、毛利率、成本費用率等
5、選定平衡點
企業(yè)和員工最能接受的平衡點，要以歷史數(shù)據(jù)作為參考
注：（老板認(rèn)可，員工滿意）
平衡點一頭連著企業(yè)利益，另一頭連著員工的利益，支點的核心是產(chǎn)值和價值 。
6、測算、套算
依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，選取好平衡點，講選取好的指標(biāo)，各分配不同比例的工資額 。
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