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獎金發放表，怎樣用Excel快速做出工資發放表格

云知道怎樣

1，怎樣用Excel快速做出工資發放表格 1、打開Excel 。在電腦頁面打開表格制作工具Excel，一般系統都會自帶Word、Excel和ppt，我們只需要點擊打開即可 。2、進入Excel，了解菜單欄、工具欄、任務欄等功能 。點擊打開Excel之后，進入到頁面，了解一下常規的菜單欄、工具欄、任務欄和工作區等位置和功能 。3、輸入第一列文字 。將鼠標左鍵點擊到第一個單元格，并在第一行第一列中輸入所需要制作的表格中的文字 。4、輸入每一列的文字 。在輸入完第一列文字之后繼續輸入每一列的文字，可以點擊鼠標左鍵到不同的單元格，也可以直接按方向鍵 。5、輸入相關數據 。在文字輸入完之后，輸入相關數據 。在工資發放情況表中，數據是非常重要的一部分 。6、標注關鍵點 。在整個文字和數據都輸入完成后，要對一些關鍵點進行標注，使得關鍵點在表格中一目了然 。比如公司會對一些優秀員工評獎評優，就需要在表格中標注出年度之星、年度優秀員工等 ?？梢詫δ骋恍械奈淖謹祿M行顏色標注，也可以對整個單元格進行標注，兩種顏色標注方式如下圖 。

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2，輿情員津貼獎金發放表怎么一回事警方查明，網上流傳的《輿情員津貼獎金發放表》的始作俑者是仲超 。今年6月26日，仲超在一個微信群中隨機挑選了33名網友的賬戶信息，使用Excel軟件編造了《輿情員津貼獎金發放表》 。為使“津貼獎金表”看上去更具“可信度”，仲超利用自己曾從事勞資工作的經驗，捏造了“單位”為“部直屬第五分隊”、“時間”是2016年5月等細節，并在表中設置了序號、津貼、勤勞獎、金額合計、賬號等10個項目 。他還根據各人在微信群的活躍程度及影響力劃分為1－5個不同層級，按照不同的層級虛構了每人6900－13880元不等的“獎金津貼”，隨后制成圖片上傳至微信群 。這些圖片隨即在多個微信群中迅速擴散，引發網民廣泛關注 。【獎金發放表，怎樣用Excel快速做出工資發放表格】
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3，公司不按照薪資待遇表發放年終獎怎么辦這個還真的沒辦法，如果沒有明確的規定或者合同約定的話，還真沒辦法.
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4，年終獎個人所得稅稅率表是怎么樣的首先計算應納稅所得額，若當月工資薪金所得低于3500元起征點，則應納稅所得額=年終獎-(3500-當月工資)，若高于3500，則應納稅所得額=年終獎；其次，將應納稅所得額除以12，按照得出的數額找出所對應的稅率和速算扣除數；最后，采用計算公式：繳納個稅=應納稅所得額×稅率-速算扣除數進行計算 。(計算結果中稅后收入不包含月薪)以全年一次性獎金收入除以12個月得到的數額，按照通知所附按月換算后的綜合所得稅率表，首先計算應納稅所得額，若當月工資薪金所得低于3500元起征點，則應納稅所得額=年終獎-(3500-當月工資)，若高于3500，則應納稅所得額=年終獎；其次，將應納稅所得額除以12，按照得出的數額找出所對應的稅率和速算扣除數；最后，采用計算公式：繳納個稅=應納稅所得額×稅率-速算扣除數進行計算 。(計算結果中稅后收入不包含月薪)獎金對于員工來說是一種物質獎勵 。如果員工的績效優良，工作成績突出，為企業的發展做出了貢獻，就應該給予獎勵，一來是對員工努力上的承認，二來激勵員工繼續努力工作，實現更佳的工作表現 。年終獎在不同的單位有不同的發放形式，除了一般意義上的“紅包”外，有的是股票分紅，有的是“雙薪”，有的是提成，有的是獎金 。但是企業在發放年終獎的時候考慮的并不簡單，有的目的很明確，就是為了獎勵員工們在一年當中所付出的勞動，但也有一些企業發放年終獎的時候是不得已而為之 。5，在生產管理上FCST是指什么在生產管理上FCST是指預估的意思，是Forecast的簡稱 。生產管理對企業生產系統的設置和運行的各項管理工作的總稱 。又稱生產控制 。其內容包括：①生產組織工作 。即選擇廠址，布置工廠，組織生產線，實行勞動定額和勞動組織，設置生產管理系統等 。②生產計劃工作 。即編制生產計劃、生產技術準備計劃和生產作業計劃等 。③生產控制工作 。即控制生產進度、生產庫存、生產質量和生產成本等 。生產管理的任務有：通過生產組織工作，按照企業目標的要求，設置技術上可行、經濟上合算、物質技術條件和環境條件允許的生產系統；通過生產計劃工作，制定生產系統優化運行的方案；通過生產控制工作，及時有效地調節企業生產過程內外的各種關系，使生產系統的運行符合既定生產計劃的要求，實現預期生產的品種、質量、產量、出產期限和生產成本的目標 。生產管理的目的就在于，做到投入少、產出多，取得最佳經濟效益 。而采用生產管理軟件的目的，則是提高企業生產管理的效率，有效管理生產過程的信息，從而提高企業的整體競爭力 。通常FCST是預測、預估(Forecast)的縮寫如果上述答案解釋不通，那您可以再補充在forecast預測交貨計劃里未清交貨數量：未創建交貨單的銷售訂單數量(只要創建交貨單了在md04里就沒有需求，所以未清交貨數量為沒有創建交貨單的銷售訂單數量(交貨單有沒有發貨過賬不管))總計累計數量：根據銷售訂單已創建交貨單和未創建交貨單的數量之和(即根據forecast創建的銷售訂單總數)接收累計數量：為客戶接收到的產品的數量(有時候客戶接收到的產品數量不等于我們發貨給客戶的數量，接收累計數量不能大于已經發貨過賬的交貨單的數量)傳送中累積數量：總計累積數量減掉接收累積數量(表示還有多少數量客戶還沒有接收到，正在傳送中，比如更加forecast創建的銷售單數量為100個，已經發貨過賬的交貨單數量為30個，則傳送中累積數量為70個)跑MRP的時候不會考慮接收累計數量，只考慮傳送中累積數量，也就是說只有傳送中累積數量會消耗掉預測交貨計劃的數量，比如：總計累積數量：45接收累計數量：40傳送中累積數量：45-40=5預測交貨計劃里：2013.06.30訂單數量 1002013.07.31訂單數量100則在MD04看需求的時候可以看到 2013.06.30的需求為95個，被消耗掉5個沒有建議的新交貨計劃：點擊該按鈕會創建一個新的沒有內容的交貨計劃有建議的新交貨計劃：點擊該按鈕會復制舊的交貨計劃創建一個新的交貨計劃當創建一個新的交貨計劃時舊的交貨計劃就失效了，對MRP沒影響，在MD04里看不到相關需求 。forecast有一個有效期，該有效期對MRP沒影響，如果超過有效期，跑MRP的時候不會考慮到該有效期，在MD04里還是可以看到forecast的需求，該有效期只是在根據forecast創建銷售單的時候，如果超過有效期就會提醒或者不允許創建銷售單了的作用 。車間管理模式確立后，及時進行更新、完善，對軟包裝企業提高生產效率、降低生產成本、提升企業競爭力，無疑將大有裨益 對于一般中小型企業來說，現場的車間生產管理有著產品結構復雜，生產周期長，品種多，數量少等特點 。這些特點對企業的生產三個關鍵要素 “工期、成本、質量”提出了更高的管理要求 。是一個企業發展的心臟，也是管理者最頭痛的問題 。然而，大多數企業僅僅停留在紙面文件和質量體系證書方面，iso質量體系幾乎90%以上的制造企業都難執行、難持久 。員工培訓固然重要，但是，大多情況下都是培訓時熱情洋溢，培訓后依然如故；不斷高薪挖人、換人，來的人不是水土不服，就是孤掌難鳴，大多數最后的結果就是企業白白花了十幾萬、甚至幾十萬的工資，企業最終還是老樣子，天天救火，天天開會，重復問題就是得不到根治，管理水平幾乎永遠原地踏步 。大家一直都在思考著以下幾個問題：1：生產，使用了大量的調度統計人員為什么還是不能按時交貨？ 2：組裝，為什么總是缺件？為什么不能提前預知？3：采購，能不能保證實際生產需要？關鍵件能否按時到貨？4：庫存，為什么倉庫里有那么多物料，到底哪些是真正能用到的？4：成本，我們掙錢嗎？如何降低成本？有多少呆料在占據著我們的資金周轉？當前單純依靠人力成本來管理企業的情況已失去了競爭優勢，在沒有高附加值和獨特的技術優勢越來越難以在當前殘酷的經濟環境中生存的大背景下，信息化管理模式正在被越來越多的自動化設備制造企業中采納 。海寶軟件的核心團隊成員，經過十幾年的摸索和實踐，開發出了一套實用、易用的制造企業現場車間管理軟件，并在國內上百家機械企業中已成功運用 。海寶軟件現場車間管理系統，主要解決生產企業，各車間、各工序之間的工件轉序，實際生產進度、完成數量和人員業績統計、查詢和控制管理方面的問題 。1 生產計劃管理：下達生產計劃或訂單的產品數量、完成日期，并設置計劃取消、暫停、完成等狀態 。2 批次任務運算：系統自動算出所下達的生產計劃各車間的“工序任務清單” 。3 生產實績錄入：可錄入各工序實際生產的完成數、合格數、不良數等數據 。支持條碼方式 。4 工序轉序錄入：錄入各車間、各工序之間的半成品轉序數據，可打印轉序單 。支持條碼方式 。5生產統計查詢：系統可實時統計：生產計劃和各工序及各人員的完成數量、合格品數量、不良品數量；6產品在制品工序結存數量；以各種查詢條件實時查詢生產日報表；7 工序數據報警：如果各工序提交的數據對不上，系統會對有異常的生產計劃及工序列出報警清單 。8 員工業績統計：自動計算員工在某一時間段內的生產業績，是計件制企業發放員工工資，獎金的依據，也可作為員工晉升的參考 。9.設備負荷統計：可動態實時查詢各設備類型的設備負荷率和嫁動率及對比柱狀圖和趨勢圖 。10加工工時統計：可查看實際加工工時和預估加工工時的對比表，以便分析差異，不斷提高預估工時的準確度 。11零件加工跟蹤：可實時動態查詢某個任務號，所有加工零件、各工序任務的加工進度完成信息及檢驗信息 。查詢后顯示的方式有：表格方式、圖形方式、列表方式三種 。也可查詢所有設備類型及設備正在安排的加工任務甘特圖計劃，和查詢所有任務號的所有零件的加工設備計劃安排甘特圖計劃 。車間生產管理系統只是海寶軟件制造型生產管理系統的一個子系統 。企業應用一段時間后，可以根據管理需求，無縫升級其它模塊功能（如銷售，采購，質量，外協，倉庫，財務等） 。無錫海寶軟件依靠領先的技術、豐富的產品線、強大的咨詢實施隊伍、優秀的近距離化服務及規?；桓赌芰?，海寶軟件的產品、解決方案在制造業得到了廣泛的應用 。我們依托強大的咨詢實施隊伍、優秀的海寶品牌產品，致力于服務蘇州地區的企業信息化系統，為企業提供從調研、演示、設計、培訓、實施、應用及服務的一體化解決方案，成功服務客戶遍及注塑、沖壓、機械、壓鑄、家具等多類行業 。為蘇州地區用戶，提供更多的產品、更優、更方便快捷的服務在生產管理上FCST是指預估的意思，是Forecast的簡稱 。生產管理對企業生產系統的設置和運行的各項管理工作的總稱。又稱生產控制 。其內容包括：①生產組織工作 。即選擇廠址，布置工廠，組織生產線，實行勞動定額和勞動組織，設置生產管理系統等 。②生產計劃工作 。即編制生產計劃、生產技術準備計劃和生產作業計劃等 。③生產控制工作 。即控制生產進度、生產庫存、生產質量和生產成本等 。生產管理的任務有：通過生產組織工作，按照企業目標的要求，設置技術上可行、經濟上合算、物質技術條件和環境條件允許的生產系統；通過生產計劃工作，制定生產系統優化運行的方案；通過生產控制工作，及時有效地調節企業生產過程內外的各種關系，使生產系統的運行符合既定生產計劃的要求，實現預期生產的品種、質量、產量、出產期限和生產成本的目標 。生產管理的目的就在于，做到投入少 、產出多，取得最佳經濟效益 。而采用生產管理軟件的目的，則是提高企業生產管理的效率，有效管理生產過程的信息，從而提高企業的整體競爭力 。6，工作績效的主要性質是什么這些性質對管理者在進行考績時有何影響1，績效的多因性，指績效的優劣并不取決于單一的因素，而要受制于主、客觀的多種因素影響 。2，績效的多維性，指績效考評需從多種維度或方面去分析與考評 。3，動態性，指員工的績效是會變化的，隨著時間的推移，績效差的可能改進較好，績效好的也可能退步變差，因此管理者切不可憑一時印象，以僵化的觀點看待下級的績效 。總之，管理者對下級績效的考察，應該是全面的、發展的、多角度的和權變的，力戒主觀、片面和僵化~最重要的是速度和質量，其他沒什么了主要性質就是工作在位時間與何時價值~~！在主觀能動性上所產生的的工作結果的優劣~~！其影響必然是因為不能直接有效的進行考評和沒有直觀映像??！當然不能以一紙公文來判斷~！也不能以平時的映像來定~~！考評時對員公所產生的結果會有極大的不穩定性~~！勢必埋沒人材打擊積極性~~！要做到真正能準確評判就要及時跟進各項基本工作情況~~！建立有效監督評判的機制~~！一、績效考核范疇 績效考核，是對員工在工作過程中表現出來的工作業績、工作能力、工作態度以及個人品德等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱 ?？冃Э己斯剑篜=f (s、m、o、e) 。各因素的含義 ?？冃Э己说姆诸? 按照績效考核性質劃分; 按照績效考核主體劃分; 按照績效考核的工作組織形式劃分;按績效考核的時間長度劃分 。二、績效考核內容 英美等國家考核制度的“考勤”（工作態度）與“考績”（工作成果）；國外企業考核項目的“個人特征”、“工作行為”和“工作結果”三大方面 。我國公務員績效考核的“德、能、勤、績”四個方面 。在績效考核中，要建立考核項目指標體系，確定各項目的分值分配，并規定各項目的打分標準 。三、績效考核的原則 （一）公平公正原則 （二）客觀準確原則 （三）敏感性原則 （四）一致性原則 （五）立體性原則 （六）可行性原則 （七）公開性原則 （八）及時反饋原則 （九）多樣化原則 （十）動態性原則 第二節 績效管理流程 一、制訂考核計劃 1．明確考核的目的和對象 。2．選擇考核內容和方法 。3．確定考核時間 二、進行技術準備 績效考核是一項技術性很強的工作 。其技術準備主要包括確定考核標準、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員 。三、選拔考核人員 在選擇考核人員時，應考慮的兩方面因素 。通過培訓，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標準，掌握考核方法，克服常見偏差 。在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通常考慮的各種考核人選 。四、收集資料信息 收集資料信息要建立一套與考核指標體系有關的制度，并采取各種有效的方法來達到 。生產企業收集信息的方法 。五、做出分析評價 （一）確定單項的等級和分值 （二）對同一項目各考核來源的結果綜合 （三）對不同項目考核結果的綜合 六、考核結果反饋 （一）考核結果反饋的意義 （二）考核結果反饋面談 1．建立和諧的面談關系的幾個方面 2．提供信息和接受信息，進行反饋的技巧、 七、考核結果運用 考核結果的運用，也可以說就是進入績效管理的流程 。第三節 常用的考核方法 一、簡單排序法 （一）簡單排序法的含義 簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標準排出“1 2 3 4 ……”的順序 。該方法的優點和缺點 。（二）簡單排序法的操作 首先，擬定考核的項目 。第二步，就每項內容對被考核人進行評定，并排出序列 。第三步，把每個人各自考核項目的序數相加，得出各自的排序總分數與名次 。二、強制分配法 （一）強制分配法的含義 強制分配法，是按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法 。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多 。（二）強制分配法的適用性 三、要素評定法 （一）要素評定法的含義 要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法 。該方法的優點與缺點 。（二）要素評定法的操作 （1）確定考核項目 。（2）將指標按優劣程度劃分等級 。（3）對考核人員進行培訓 。（4）進行考核打分 。（5）對所取得的資料分析、調整和匯總 。四、工作記錄法 工作記錄法一般用于對生產工人操作性工作的考核 。該方法的優點和缺點 。五、目標管理法 （一）對于目標管理的認識 1．目標管理的含義 目標管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法 。目標管理法由美國著名管理學大師彼得·德魯克提出 。目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程 。2．目標管理的優點 目標管理法的優點較多，也有一定的局限性 。（二）目標的量化標準 目標管理要符合“SMART”的原則，其具體含義 。（三）目標管理法的實施步驟 1.確定工作職責范圍 2.確定具體的目標值 3.審閱確定目標 4.實施目標 5.小結 6.考核及后續措施 六、360度考核法 （一）360度考核法的含義 360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法 。（二）360度考核法的實施方法 首先，聽取意見，填寫調查表 。然后，對被考核者的各方面做出評價 。在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績效目標 。（三）360度考核法的優缺點 第四節 績效管理操作 一、控制考核誤差 績效考核誤差可以分為兩類：一類與考核標準有關，一類與主考人有關 。（一）考核標準方面的問題 。包括:考核標準不嚴謹、考核內容不完整 。（二）主考人方面的問題 。包括:暈輪效應、寬嚴傾向、平均傾向、近因效應、 首因效應、個人好惡、成見效應 。二、考核申訴的處理 （一）考核申訴產生的原因 （二）處理考核申訴的要點 包括：尊重員工的申訴；把處理考核申訴作為互動互進過程； 注重處理結果 。三、完善績效考核的措施 （一）采用客觀性考核標準 （二）合理選擇考核方法 （三）由了解情況者進行考核 （四）培訓考核工作人員 （五）以事實材料為依據 （六）公開考核過程和考核結果 （七）進行考核面談 （八）設置考核申訴程序 A．平衡記分卡 B．關鍵事件法 C．交替排序法 D．360度反饋評價與其說績效管理是一種方法、一種工具，不如說績效管理是一種思想、一種哲學 。作為方法和工具的績效管理，能為管理者提供管理和考核員工的便利，使績效考核的結果更具公平性，而作為思想和哲學的績效管理，則能幫助企業更加科學地決策，幫助管理者更加高效率和職業化地做好管理工作，幫助員工更好地規劃自己的工作和職業生涯 。一、系統綜合的思想績效管理首先是一個科學的管理系統 。該系統有五個重要部件組成：1、績效計劃——設定績效目標；2、績效溝通與輔導；3、建立員工業績檔案；4、績效考核與反饋；5、績效診斷與提高 ?？冃Ч芾砼c被人們廣泛了解的績效考核有著明顯的不同 。通常，績效考核只有兩個部件組成：一是，設計績效考核量表；一是填表考核 。這并不能算是一個系統，當然也就不能稱之為體系，很多人喜歡把績效考核叫做績效考核體系，我以為，這種提法是錯誤的，績效考核不能獨立成為體系，充其量也只能算是績效管理系統的一個環節和組成部分 。也有人喜歡把績效考核稱為績效考核管理體系，這也是不妥的，因為績效管理和績效考核有明確的先后順序，是不可以顛倒的 。但凡操作績效管理，無論你是出于什么目的，為了發放獎金也好，為了把員工分成三六九等也好，為了提高員工績效也好，你都得從系統的觀點出發來理解和對待績效管理 。首先把績效管理視為一個系統，然后深刻領悟這個系統的內涵及其重要組成部件，在此基礎上來著手進行有關企業績效管理的決策 。二、持續溝通的思想系統的構架確立之后，你用什么方式去使之得到實現？四個字：持續溝通 。美國績效管理專家羅卜特?巴克沃給績效管理下的定義是：“績效管理是一個持續的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成的協議來保證完成，并在協議中對未來工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經理及員工都融入到績效管理系統中來 ?！比绻靡痪湓捀爬ㄟ@個定義的話，就是，“績效管理是一個持續的溝通過程 ?！痹谶@里，“持續溝通”作為一種管理思想應貫穿于績效管理過程的始終，從績效計劃——設定績效目標開始一直到績效診斷與提高，整個績效管理系統的每一個部件都離不開溝通，都需要經由經理和員工之間的溝通來達成 。另外，與以暗箱操作為特征的績效考核不同，績效管理中的溝通是雙向的，需要員工的響應和參與 。專家在描述績效管理不是什么的時候，經常說的一句話是，“績效管理不是經理對員工做某事”，的確是這樣，績效管理不是經理的專利，也不是經理懲罰員工的工具，而是經理和員工共同的利益 。在績效管理活動中，經理和員工始終是“站在同一條船上”的，即便是考核這樣看起來有些“殘忍”的行為，也被賦予了新的內涵，積極的觀點認為績效考核是經理和員工一個共同探討成功和進步的機會，而不是從反光鏡里往后看，更不是找麻煩，算總賬 。這一切的實現，都要通過經理和員工之間持續不斷的雙向溝通來完成 。所以，持續溝通作為績效管理的一種重要思想值得經理認真思考并做出積極的改變，經理應不斷提高自己的溝通技巧，把績效溝通做好 。三、合作伙伴的思想還是引用羅卜特?巴克沃先生的定義，在定義中，巴克沃先生說，績效管理的過程“由員工和其直接主管之間達成的協議來保證完成，并在協議中對未來工作達成明確的目標和理解”，由此看來，員工的績效目標的確定應是經理和員工協商一致的結果 。這個結果既不是人力資源部下達的任務，也不是經理的命令，而應該是經理和員工雙方針對員工未來一段時間內的績效目標進行討論并最終達成共識的過程 。這就體現了一種平等和參與的思想，這種思想就是績效合作伙伴的思想 。以往績效考核的典型做法是，先由人力資源部設計標準化的績效考核表，然后發給經理填寫，然后再收歸人力資源部存檔 。這種做法的缺陷在于，考核目標和考核標準并沒有征求員工的意見，員工是完全不知情的，甚至有可能永遠都不知道；另外，由于考核表格的設計者是不熟悉員工工作的人力資源部，所以往往這些考核表格不具備針對性，沒有針對員工的職位設計個性化的表格，使得員工所做的工作沒有得到公平的考核和評價，不利于調動員工的積極性；再者，由于直線經理沒有參與績效目標的設定，使得他們認為這是為了完成任務，于是簡單應付，使得考核結果的真實性大打折扣 。而在績效管理中，作為系統的第一部件：績效計劃——設定績效目標，就不是由人力資源部做的，也不是經理一個人做，而是經理和員工共同完成的 。在這個過程中，經理所扮演的角色不再是威嚴不可接近的長官，而是員工的績效合作伙伴，以幫助者和輔導員的姿態出現在員工的面前，以績效合作伙伴的關系與員工共同制定目標，并達成一致 ?？冃Ш献骰锇榈乃枷氩粌H僅體現在績效計劃這個環節里，而是與績效溝通一樣，貫穿于績效管理過程的始終 。要溝通就要以合作伙伴的關系進行，要想把績效合作伙伴的關系維持好和發展好，不斷提高員工的績效，就要進行持續不斷的雙向溝通，這二者是相輔相成，缺一不可的 。另外，績效合作伙伴不僅僅體現在經理和員工之間，也體現在HR經理和直線經理之間 。HR經理作為績效管理政策的制定者和表格工具的提供者，應作為直線經理的績效合作伙伴，幫助他們不斷掌握績效管理的思想、方法和工具，為他們解答實施過程中的問題，通過與直線經理保持和發展績效合作伙伴關系，使他們的績效管理技能不斷得到提高，更好地理解和執行企業的績效管理政策，使之落到實處 。四、員工是自己績效的主人的思想關于這個思想，我想，可以從三個方面來理解：一是，員工的績效不是考核出來的；二是，員工的績效不是經理賜予的；三是，員工的績效是由員工在經理的輔導下獨立創造的 。先說第一點 。關于考核，很多管理者有這樣一個誤區，認為考核出績效 。他們的思維邏輯是，因為員工有懶惰、討巧、逃避工作的思想，所以必須舉起考核這個“大棒”，出臺一些嚴厲的考核政策，員工做不好就動用懲罰措施，這樣員工就有了畏懼感，就會努力工作，員工的績效就能提高 。真的是這樣嗎？給每個員工后面放個老虎，他們就能都成為劉翔嗎？顯然不能 。因為不管你采取了什么措施，如果員工的能力得不到提高，工作中得不到有效的指導和幫助，他們所能做就是兩面三刀，人前一套，人后一套，裝裝樣子而已 。充其量，這種考核措施只能使員工動起來，至于動起來的結果，則不言而喻 。再說第二點 。這里，我所謂的賜予的意思是，經理有的時候喜歡親歷親為，甚至事必躬親，經常越權做一些本該員工來做的工作，有時候，沒等員工準備好，自己就把工作做了 。這表面看來，員工的職責范圍內的工作都完成了，而且完成的還不錯，應該在績效考核的時候得一個高分 。但實際上，員工并未從中得到任何提高和進步 。所謂高績效只是一個表面的假象而已 。關于第三點 。這才是這個思想的實質所在 。員工的績效是在經理的輔導和幫助下，經由自己的努力而獨立創造的 。在這個過程中，員工的績效能力也得到了提高，具備了挑戰更高績效目標的能力，這個時候，經理就應該幫助員工設定更具挑戰性的工作，使員工在績效管理中不斷體驗到成就感和主人翁感 。五、持續改進的思想績效管理只有開始，沒有結束 。當你把績效管理推入了運行軌道以后，它就停不下來了，它會隨著企業的戰略一直運行下去，并不斷得到改善和提高 。這一點，從績效管理系統的最后一個部件也可以看得出來，即績效診斷與提高 。績效診斷與提高作為兩個績效管理循環的連接點，起著橋梁作用，通過對前一個循環的診斷，找出其中存在的問題和不足，然后制定改善計劃，放入下一個循環，使之得到改進，如此循環往復，永不停息 。我們完全可以斷言，沒有絕對完美的績效管理體系，沒有不需要改進的績效管理體系，這也就要求我們把持續的改進作為一種思想引入績效管理，使之不斷得到發展和提高，成為企業戰略的助推器！

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