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目標(biāo)管理方法是什么于20世紀(jì)50年代，目標(biāo)管理的特點(diǎn)包括什么( 二 )

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目標(biāo)管理方法是什么于20世紀(jì)50年代，目標(biāo)管理的特點(diǎn)包括什么


3，在新建企業(yè)人力資源怎么開(kāi)展工作 一、為維持目前的日常運(yùn)作，必須認(rèn)真做好的工作主要是看目前在招聘、人員流失、人事資料管理、職能職責(zé)劃分、是否存在極明顯不合理、并且需要馬上改善的方面：比如某個(gè)崗位缺人，并必須馬上補(bǔ)充的情況 。具體做法是對(duì)公司的人力資源狀況作一些調(diào)研，解決最急迫的問(wèn)題 。二、近期需改善的工作找出近期需改善的人力資源工作模塊，特別是在基本人事政策、招聘體系建設(shè)、組織架構(gòu)、部門(mén)職能、崗位說(shuō)明書(shū)、績(jī)效考核體系、薪酬體系等模塊的工作，這些都是屬于人力資源管理的基礎(chǔ)模塊，可以制定一個(gè)近期的工作計(jì)劃，積極爭(zhēng)取資源，有條不紊地加以實(shí)施 。三、中長(zhǎng)期需改善和開(kāi)拓的工作圍繞公司的戰(zhàn)略，安排好人力資源規(guī)劃、招聘資源與渠道建設(shè)、員工職業(yè)規(guī)劃、能力素質(zhì)模型、晉升體系、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)規(guī)劃等體系的工作計(jì)劃 。這些工作是在做好第二步工作的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提升人力資源管理水平的一些內(nèi)容，可以放在中長(zhǎng)期工作計(jì)劃中 。當(dāng)然，作為新上任的經(jīng)理，先做好對(duì)公司各個(gè)部門(mén)業(yè)務(wù)流程的詳細(xì)了解，并深入與各層次員工的交流是必不可少的前提 。另外就是HRM空降兵 。HRM空降兵工作開(kāi)展關(guān)鍵是看前期工作是否做得到位，扎實(shí) 。融入和了解現(xiàn)有人力資源和環(huán)境是基礎(chǔ)，領(lǐng)悟企業(yè)高層之意圖和期望是關(guān)鍵 。這么多年來(lái)我對(duì)空降兵的總結(jié)是：了解資源、團(tuán)結(jié)群眾；搞好關(guān)系、參透領(lǐng)導(dǎo)；維持運(yùn)作、溫而不慍；有的放矢、掌握分寸 。再送工作經(jīng)驗(yàn)：建立模式、革新機(jī)制；完善制度、改善流程；加強(qiáng)培訓(xùn)、打造團(tuán)隊(duì)；著力宣貫、營(yíng)造氛圍 。新上任的培訓(xùn)經(jīng)理如何來(lái)開(kāi)展工作1、先看有沒(méi)有培訓(xùn)制度，如果有的話就告訴其它部門(mén)，得到支持后來(lái)開(kāi)展培訓(xùn)工作 。2、如果沒(méi)有培訓(xùn)制度，先找一兩個(gè)技能性的培訓(xùn)來(lái)培訓(xùn)，需要有普遍性的需要技能，如PPT制作技巧、禮貌禮儀，培訓(xùn)結(jié)束后，要有一個(gè)相應(yīng)的輔導(dǎo)，會(huì)盡快的建立培訓(xùn)各模塊 。每個(gè)模塊都會(huì)與業(yè)務(wù)部門(mén)建立起來(lái)的 。大約時(shí)間為一個(gè)月的時(shí)間 。如何開(kāi)展績(jī)效考核績(jī)效是眾多企業(yè)十分關(guān)注的熱門(mén)話題，可以說(shuō)，公司一切整體的管理運(yùn)營(yíng)都是以績(jī)效為導(dǎo)向的，然而企業(yè)管理者最終發(fā)現(xiàn)，制訂一個(gè)能真正適合本企業(yè)的科學(xué)的績(jī)效考評(píng)方法非常困難 。本文在回顧了不同績(jī)效考核方法的基礎(chǔ)上，根據(jù)實(shí)踐提出了一套行之有效的績(jī)效考核辦法 ?？?jī)效是眾多企業(yè)十分關(guān)注的熱門(mén)話題，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，企業(yè)管理的核心是戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理的核心是人力資源管理，人力資源管理的核心是績(jī)效管理 ?？梢哉f(shuō)，公司一切整體的管理運(yùn)營(yíng)都是以績(jī)效為導(dǎo)向的，都是圍繞績(jī)效而展開(kāi)的,因此很多企業(yè)都在進(jìn)行績(jī)效考核，試圖通過(guò)績(jī)效考核來(lái)研究績(jī)效管理，期望更深入一步地促進(jìn)績(jī)效 ?？?jī)效考核是公司管理和激勵(lì)的重要工具 。好的績(jī)效考核辦法賞罰分明，能夠有效激勵(lì)員工積極性，促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期良性發(fā)展，而不好的績(jī)效考核辦法不但起不到正面激勵(lì)效果，反而會(huì)引至某些短期行為，危害公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展 。由此可見(jiàn)，績(jī)效考核對(duì)公司而言意義重大！其實(shí)，績(jī)效考核的概念古來(lái)就有 ?？?jī)效考核的發(fā)展大致經(jīng)歷了四個(gè)階段，其最初形態(tài)是一種主觀判斷 。在科學(xué)管理產(chǎn)生之前，很多作坊主或個(gè)體老板通過(guò)觀察伙計(jì)們平時(shí)的工作表現(xiàn)，主觀評(píng)價(jià)伙計(jì)們工作的“優(yōu)劣好壞”，讓“多勞者多得”，實(shí)現(xiàn)報(bào)酬差異化，調(diào)動(dòng)工人的積極性，這時(shí)候的績(jī)效考核沒(méi)有量化統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，完全是一種主觀上的認(rèn)識(shí)，是一種粗放式的考核，是績(jī)效管理的萌芽和起步階段 。真正意義上的績(jī)效考核應(yīng)該從“德能勤技”考核法或叫“公務(wù)員式考核”算起 。企業(yè)從德、能、勤、技四個(gè)方面全面考核員工，并且在“勤”與“績(jī)”方面引進(jìn)一些量化評(píng)價(jià)手段，這種方法具有一定的科學(xué)性與針對(duì)性，至今仍常見(jiàn)于對(duì)公務(wù)員、教師的考核中 。但是這種考核方法雖然比主觀評(píng)價(jià)法考核指標(biāo)更明確，但是仍然有濃厚的主觀成分，考核指標(biāo)不夠量化具體化，且指標(biāo)旁雜，重點(diǎn)不突出，同時(shí)這種考核方法忽略了員工之間的工作聯(lián)系，只考察個(gè)人，容易導(dǎo)致員工各自為戰(zhàn)，對(duì)于強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作的工作十分不利 。20世紀(jì)50年代起績(jī)效考核有了質(zhì)的飛躍，進(jìn)入了第三個(gè)階段－量化管理階段，其中最為大家熟悉的是目標(biāo)管理（MBO）和KPI（Key Performance Indicator）考核 。其優(yōu)缺點(diǎn)我們將在后續(xù)篇幅中詳述 。20世紀(jì)90年代，美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院諾頓、卡普蘭在觀察、研究、分析美國(guó)眾多大企業(yè)的基礎(chǔ)上發(fā)展出了一種戰(zhàn)略管理工具－平衡計(jì)分卡，目前已被廣泛應(yīng)用于績(jī)效管理領(lǐng)域，這是績(jī)效考核第四次新的發(fā)展 。BSC在戰(zhàn)略假設(shè)的基礎(chǔ)上從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面層層推演，將戰(zhàn)略（策略）目標(biāo)最終落實(shí)到執(zhí)行部門(mén)和個(gè)人 。BSC是一種戰(zhàn)略管理工具，更適合于團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理，適用于具有先進(jìn)的企業(yè)管理理念和完整、系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理體系的企業(yè) 。當(dāng)前大部分企業(yè)流行的做法是采用BSC與KPI相結(jié)合的方式對(duì)本企業(yè)員工進(jìn)行績(jī)效考核 。雖然績(jī)效考核方法和技術(shù)層出不窮，不斷改進(jìn)完善，但是企業(yè)管理者最終發(fā)現(xiàn)，制訂一個(gè)能真正適合本企業(yè)的科學(xué)的績(jī)效考評(píng)方法非常困難 。其實(shí)原因很簡(jiǎn)單：每一種績(jī)效考核方法本身都有其適用環(huán)境，而每一種方法本身也都有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) 。以KPI績(jī)效考核為例 。運(yùn)用KPI進(jìn)行績(jī)效考核需要一定前提環(huán)境 。首先，企業(yè)要有明確的價(jià)值取向和目標(biāo) 。其次，員工的職責(zé)是明確的，工作是可以量化的 。第三，管理者存在客觀評(píng)價(jià)下屬工作績(jī)效的動(dòng)機(jī)，而不是走走過(guò)場(chǎng)或者徇私舞弊 。第四，KPI的制定、執(zhí)行和考核都需要投入大量的時(shí)間和精力，企業(yè)只有愿意支付一定的考核成本，KPI考核才有可能得以實(shí)施，才可能有效 。第五，績(jī)效考核結(jié)果能夠與員工薪酬調(diào)整或職業(yè)發(fā)展掛鉤 。但是現(xiàn)實(shí)情況下完全符合這五個(gè)前提條件的企業(yè)并不多 。首先，中國(guó)有多少企業(yè)是有明確的價(jià)值取向和發(fā)展目標(biāo)的？恐怕很少有哪個(gè)企業(yè)敢于理直氣壯地說(shuō)自己有！公司品牌、企業(yè)文化都體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)的價(jià)值取向，而讓我們耳熟能詳、記憶深刻的中國(guó)企業(yè)或品牌并不是很多 。如果企業(yè)連自身的目標(biāo)和價(jià)值取向都不明確，那么又談何目標(biāo)分解，談何考核的準(zhǔn)確性，更不要說(shuō)什么激勵(lì)效果了 。其二，KPI考核適用于可以量化的工作，對(duì)于特定的一些崗位，運(yùn)用KPI不是很恰當(dāng) 。比如部分職能型的職務(wù)，它的績(jī)效周期需要很長(zhǎng)時(shí)間，而且外顯的績(jī)效行為不明顯，運(yùn)用KPI來(lái)考核就不是很適合 。而且確定真正對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生關(guān)鍵性影響的指標(biāo)并量化需要運(yùn)用專業(yè)的工具和手段，目前很多中國(guó)企業(yè)的管理者尚缺乏這方面的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致很多企業(yè)雖然實(shí)施了KPI考核，但只是照貓畫(huà)虎，有形無(wú)神，KPI考核并沒(méi)能夠真正促進(jìn)企業(yè)績(jī)效發(fā)展的作用 。根據(jù)筆者不完全地了解，目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都在使用KPI考核方法，而且所有部門(mén)一刀切，通通量化，通通制定KPI，但是實(shí)際上很多情況下考核成了一種負(fù)擔(dān)一種過(guò)場(chǎng)，或者成了一種企業(yè)和國(guó)際流行接軌、管理先進(jìn)的標(biāo)榜罷了，真正對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)起到了多大的促進(jìn)作用恐怕管理者自己心里也沒(méi)底 。就KPI考核這種方法本身而言它有很多優(yōu)點(diǎn) 。第一，KPI考核目標(biāo)明確，通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，為員工指明了行為的方向，使員工績(jī)效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為一致，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 。第二，通過(guò)將KPI指標(biāo)的達(dá)成與個(gè)人薪資調(diào)整或職業(yè)發(fā)展的結(jié)合，有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致 。KPI考核法策略性地將指標(biāo)從公司分解到部門(mén)，從部門(mén)下放到個(gè)人，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)成了個(gè)人績(jī)效目標(biāo) 。員工在實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)，也是在實(shí)現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，在滿足自身利益的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)了公司利益，達(dá)到公司與員工和諧共贏的結(jié)果 。第三，考核的數(shù)據(jù)是在日常工作中紀(jì)錄收集起來(lái)的，有效避免了評(píng)價(jià)過(guò)程中的“近因效應(yīng)”、“放大與縮小效應(yīng)” 。這些都是KPI的優(yōu)勢(shì) 。然而KPI考核也存在不足，除了上述我們提到的指標(biāo)難以量化、并不適用于所有的崗位外，過(guò)分依賴考核指標(biāo)，不考慮人為因素或彈性因素的影響，可能導(dǎo)致公司管理缺乏人情味，喪失管理人性化，甚至引發(fā)員工的不公平心理或?qū)己说牡钟|情緒 。針對(duì)KPI考核的優(yōu)缺點(diǎn)，筆者多年來(lái)在工作實(shí)踐中采用按年度確定考核的大周期、按季度確定考核的小周期，將年度考核與個(gè)人職業(yè)發(fā)展、薪資調(diào)整相結(jié)合、將季度考核與獎(jiǎng)金掛鉤的方法收到了很好的管理效果 。這種方法具有很大的優(yōu)越性 。首先，它將績(jī)效考核分為年度考核和季度考核兩大類(lèi)，消除了考核工作過(guò)于頻繁或過(guò)于稀疏的弊端，化解了某些崗位考核周期長(zhǎng)、難于量化的矛盾，使績(jī)效考核的可操作性得到最大限度的發(fā)揮 。其二，它將激勵(lì)分為即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)和長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)兩種，充分結(jié)合了即時(shí)激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)的優(yōu)勢(shì)，引進(jìn)了自我競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，促使員工在完成自身工作的同時(shí)不斷提升自身修養(yǎng)，最大限度調(diào)動(dòng)員工的積極性、間接提高企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力 。以人力資源部這個(gè)職能部門(mén)為例說(shuō)明我們的具體做法 。人力資源部門(mén)的工作有例行性的，也有階段性的 。對(duì)于例行性的工作我們把重點(diǎn)放在季度考核上，例如薪資發(fā)放，這些工作對(duì)于整個(gè)公司的正常運(yùn)作十分重要，是公司運(yùn)作的保健因素，但是卻可能不是年度工作的重點(diǎn)，也可能沒(méi)有列在年度考核僅有的幾個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)中（根據(jù)KPI理論，目標(biāo)一般控制在5-8個(gè)），所以對(duì)于這樣的工作應(yīng)該放在季度考核目標(biāo)中，以起到監(jiān)督的作用，確保其順利完成 。對(duì)于周期性較長(zhǎng)的階段性工作，例如企業(yè)文化的推廣，這些工作往往是系列性的、實(shí)施的周期較長(zhǎng)，短期內(nèi)很難見(jiàn)到效果，對(duì)其考核重點(diǎn)放在年度考核，季度考核僅對(duì)階段性進(jìn)展進(jìn)行檢查 。對(duì)于員工而言，季度表現(xiàn)將與個(gè)人獎(jiǎng)金掛鉤，而決定晉升、薪資調(diào)整的因素則更主要取決于年度表現(xiàn)，更與員工所在崗位的重要性、自身潛力及取得的成長(zhǎng)與進(jìn)步有關(guān) 。例如招聘專員一職 。根據(jù)每個(gè)季度考核目標(biāo)的完成情況決定是否發(fā)放獎(jiǎng)金，發(fā)放多少獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金發(fā)放的基礎(chǔ)是其完成目標(biāo)的情況，是基于自身的縱向比較 。根據(jù)每個(gè)季度的表現(xiàn)以及年度關(guān)鍵目標(biāo)的完成情況確定其年度績(jī)效表現(xiàn)，結(jié)合其個(gè)人潛力、這一年來(lái)的進(jìn)步，比較與其同一崗位的其他招聘專員的表現(xiàn)來(lái)決定是否給予晉升、加薪或者崗位調(diào)整等 。年度考核結(jié)果不但考慮個(gè)人的縱向進(jìn)步，更強(qiáng)調(diào)了與同事的橫向比較，更好地起到了激勵(lì)作用，更加公正公平 。同時(shí)，在整個(gè)考核過(guò)程中需要注意兩點(diǎn)：一是明確地告訴員工們要做什么，做得好與不好的標(biāo)準(zhǔn)是什么；二是讓員工知道做得好與不好的結(jié)果是什么 。切記！KPI考核僅是一種手段，其真正目的是通過(guò)KPI指標(biāo)讓員工了解企業(yè)對(duì)其工作的期望和要求，通過(guò)考核激發(fā)員工的工作積極性 。管理是一門(mén)實(shí)踐科學(xué)，沒(méi)有任何一種管理方法或技術(shù)可以適用于任何環(huán)境，真正有效的管理技術(shù)往往不是最先進(jìn)最科學(xué)的技術(shù)，而是與環(huán)境最匹配的技術(shù) 。希望筆者的拙見(jiàn)能夠拋磚引玉，幫助您找到適合本企業(yè)的績(jī)效考核方法 。額

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