我們來分析一下美國和日本的五種會員制創(chuàng)新 。而商業(yè)模式則更廣泛地揭示了一個公司長期成功的要素，因為你的It系統(tǒng)建設完全符合你的發(fā)展戰(zhàn)略 。從哈雷到網(wǎng)飛，在過去很長一段時間里，它是美國和日本會員制的創(chuàng)新，并在中國市場的各個領域進行了試驗 。
IT系統(tǒng)建設是否要與商業(yè)模式創(chuàng)新相匹配？為什么？
這個是肯定的 。原因是在于你的It系統(tǒng)建設是完全要符合你的發(fā)展戰(zhàn)略 。否則你的戰(zhàn)略方向是正確的，但是你的it系統(tǒng)卻拉了后腿 。但是當你發(fā)現(xiàn)之后,你的系統(tǒng)已經(jīng)很完善，所使用的人也非常多，在這種情況下如果你推倒重建的話你會花更多的金錢與精力 。而就算你推倒重建，客戶的使用易用度也會大大折扣 。如今很多人都忽略了it系統(tǒng)建設 。
商業(yè)模式怎么創(chuàng)新？
【從哈雷到奈飛，美日企業(yè)如何玩轉會員制？】我們來分析美國和日本的五種會員制創(chuàng)新 。第一種，哈雷機車是一家美國公司 。買哈雷汽車機車的這些人，他缺一輛車嗎？他不缺車 。他缺的是什么呢？他缺的是對自由的向往，對原始動力的渴求和對美好時光的憧憬 。所以我認為這個已經(jīng)是類宗教模式了，商品超出使用屬性，變成一種生活態(tài)度，真正把商品提升到一種審美高度 。
第二種，特斯拉的會員模式，讓消費者成為商業(yè)行為中的一部分 。這家公司和消費者形成了一種共同目標：世界已經(jīng)進入到了一個新能源的時代——由它代表的未來 。要不要跟未來在一起呢？要跟未來在一起 。未來不完美怎么辦呢？一起讓未來完美起來 。第三種是costco的會員制模式 。它最大的能力是是重新定義了供應鏈，為消費者創(chuàng)造了新的利益 。
同時靠會員費賺錢 。第四種是蔦屋書店模式，它通過租賃光盤、錄像帶和售賣圖書積攢了一批用戶，然后引進戰(zhàn)略投資，形成資本架構，最終發(fā)行了一張叫做T積分的積分卡 ?，F(xiàn)在大概8000萬人成為了T積分卡的用戶 。第五種是奈飛模式 。奈飛是過去十年里面，美國所有上市公司股票增長最快的 。它十年增長了6168倍，超過了蘋果，甚至所有的美國互聯(lián)網(wǎng)公司 。
跟蔦屋一樣，它也是從租錄像帶開始的，07年開始嘗試會員制，13年開始投資自制劇 。一直到去年，奈飛花在自制劇部分的投資有120億美金 。所以會員制加自制劇，完成了用戶積累 。中國有三家跟他學他的公司——愛奇藝、優(yōu)酷、騰訊視頻，這兩年燒了很多錢，慢慢開始走奈飛的模式 。會員制給電視劇行業(yè)帶來了翻天覆地的變化 。會員制鎖定全部用戶，然后通過爆款自制劇的方式繼續(xù)拉新，最終會員費的收入超過了廣告收入 。
會員不斷增加的同時，其實視頻網(wǎng)站對廣告投放有了更大的主動權 。廣告可以通過算法來分發(fā)投放，此時4A公司就消失了 。所以今天整個跨界打擊是這種全新的模式帶來的 。從哈雷到奈飛，是過去很長時間里，美國人和日本人在會員制方面的創(chuàng)新，并在中國市場的各個領域里面被實驗 。我認為未來仍然會有很多新型公司模式值得去探索 。。
為什么企業(yè)需要商業(yè)模式？
【商業(yè)模式為什么要創(chuàng)新,為什么企業(yè)需要商業(yè)模式】商業(yè)模式可以是盈利模式(如何馬上開始賺錢)，也可以是發(fā)展模式(不求短期盈利，而是塑造甚至顛覆一個巨大的市場) 。過去我們看一個企業(yè)，總是看它的業(yè)務，看它是怎么盈利的 。另一方面，商業(yè)模式更廣泛地揭示了公司長期成功的要素 。核心競爭力來自于什么布局？清晰的商業(yè)模式使企業(yè)能夠看清每個階段最重要的工作，實現(xiàn)每個階段的核心工作使命 。
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